大企业的通病与惨痛代价

《大品牌大问题》　　作者：杰克·特劳特Jack Trout　　斯隆的基本策略是大批量生产由五个价格、质量依次提升所组成的全线产品，旨在让人们认识通用汽车家族，将消费逐渐引向高档汽车。这是市场细分最早的案例之一。在斯隆的领导下，通用汽车开始打造品牌。他强调营销和品牌形象的重要性，根据市场来划分部门，并鼓励各部门经理发挥积极性，开拓业务。五个清晰、强大的品牌出现了：雪佛兰、庞迪克、别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克。这五个品牌将通用汽车推向了巅峰，曾一度占有美国57%的市场份额。直到20世纪50年代中期，公司追求更多的市场份额将引来联邦调查局的注意和“拆分通用”的呼吁，这才导致了通用汽车战略上的可怕转型，并使通用汽车的市场份额直线下滑。　　由于通用汽车的市场领导地位，公司的市场规则从生产更多更好的汽车演变成从相对稳定的销量中赚取更多的利润。1958年，金融出身的弗雷德里克?唐纳成为通用汽车的主席兼首席执行官。造车诚可贵，赚钱更重要。各部门失去了自主权。　　我曾与弗雷德里克?唐纳共进午餐，他对汽车的看法让我觉得很有趣。我听到的完全是对通用汽车公司组织架构的长篇独白，以及对与人数众多的董事会成员共事之难的抱怨。他与斯隆的思维方式大相径庭。斯隆的任期已到，俗称的“财务佬”逐渐掌权。汇报及集权的细微变化表明了财务派（指财务导向的管理人员）对公司的控制。　　“换牌工程”尤其生动地说明了公司的新方向。这一财务佬的创造发明，旨在通过“产品统一化”来增加利润。听他们怎么说：“嘿，既然都是车，为什么不互相交换部件呢？”各个品牌的汽车逐渐从内部和外部都失去了原有的独特性。情况糟糕透顶，连《财富》杂志都把通用汽车的孪生兄弟们—雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞迪克做成了封面故事。文章发表于1983年8月22日，并附有这四款车并列的照片，车型外观基本雷同。文章的标题颇有预言性：“成功会毁了通用吗？”　　“统一化”战略让通用汽车赚了些钱，但却毁掉了斯隆费尽心血建立的品牌差异。通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略（即各品牌之间互相厮杀）。　　1981年，由财务出身的罗杰?史密斯担任通用汽车的主席，“财务佬”进入鼎盛期。他上任的第一件事就是卖掉位于纽约的通用大厦，将大部分财务运营迁往底特律。在史密斯的领导下，一大批的财务人员被指派到业务部门，担任力所不能及的领导职位。　　史密斯毫无疑问地失去了通用汽车最重要的观众—顾客。艾伯特?李在畅销书《叫我罗杰》中生动地对此做了如下描述：罗杰无视美国人喜爱汽车的心理，使通用汽车在款式上远远落后于潮流，而款式正是通用汽车畅销的主要因素。罗杰是位会计师，从未做过工厂经理，也从未亲自参与过任何一个产品的生产研发，却断言通用汽车应对全球竞争的手段是生产自动化。