管理者首先应该是教练

近来在做一件以前没有遇到过的新鲜事儿——给一家运营刚刚一年半的公司做企业文化的咨询工作。这是一家投资公司，人员只有20多人，其中近一半人应聘入职刚刚三个月。访谈的时候，感觉所有的人——包括公司的管理层和员工，都对公司和自己的未来雄心万丈，工作干劲十足。在访谈过程中，我一直在向大家提问一个似乎很不礼貌的问题：“有没有想过，再过一年或者三年，你是否还会有现在这样的工资激情？”大家的回答大多语焉不详。 想到这样的问题，是因为见多了在大多数企业都会遇到的情景：大多数受访者不和你谈公司的未来和自己的职业发展，而总是在抱怨这个不行、那个不好。类似的例子，彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中也提到过：汉诺瓦公司的欧白恩说，“企业的员工多半聪明、受过良好教育、充满活力、全心全力地渴望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数人平步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。” 为什么会出现这样的情况？以往的讨论中，大家往往将原因归咎为员工个人问题：“人就是这样的嘛！不可能每一个人都成圣成佛的！”这样说似乎也没错。但是，也有一些英雄辈出的组织或者企业的案例向我们证明了另外一个道理：组织的管理和管理者的教练作用，是员工成长中不可或缺的因素！ 按照彼得·圣吉的说法，员工在职业成长中慢慢懈怠的原因，主要来自组织的管理与文化建设存在缺失。而从现实的管理中观察，组织管理和组织文化建设缺失的一个重要方面，是直接“带队伍”的管理者多数时间在做“裁判”而不是“教练”的结果。在管理现实中，管理者甚至企业领导没有人不重视培训工作，也都知道管理者要具备带队伍能力，但是他们却往往走入一个巨大的误区：似乎员工能力的提升，主要依靠工作实践之外的单纯培训，而忽视了最重要的、在工作实践中的“现场教练”。沿着这个思路说一个稍显题外的话，许多公司的领导和管理者其实被彼得·圣吉的《学习型组织》给“忽悠”了，以为学习型组织就是抓好培训工作！当然，我们知道彼得·圣吉的原意并不是这样的，“五项修炼”的核心，恰恰是要通过结合管理过程的“实践化”的学习和教练活动，达到全体员工总体能力的提升，只是我们许多人“以讹传讹”，误解了人家的意思。 和一位私营企业的领导谈到这样的话题，他颇感认同。军人出身的老板十分重视员工的思想工作，为此还专门从转业军官中聘请了几位指导员和教导员来做这项工作，但还是感觉存在“两张皮”现象。我对此问题的意见是： 第一，这些指导员和教导员们还不太懂企业管理的具体问题，思想工作无法融入管理实践中； 第二，他们可能刻板地沿用了军队思想政治教育的内容，还没有好好地了解我们具体企业的员工具体的真实需求； 第三，也是最重要的，员工的思想工作离不开现实的管理过程。而在这个过程中，最了解他的，应该是他的直接管理者而不是游离于他工作情境之外的思想工作者。 因此，最好的办法是，要让管理者身兼两职，既是团长，又要学会做政委！ 那么，一个管理者怎样才能成为一个好的教练？近年出版的两本书给我们提供了很多好的思路。李建立在《带队伍：中基层管理者领导力法则》中说，管理者要成为“带队伍”的教练，需要在工作中充当多重角色： 一是领导者，对员工提出明确目标，并向他们提供一定支持，成为能够带领员工的人，并且要学会鼓舞员工，在你的鼓舞下，没有也不允许有后退的人； 二是做员工的知心人，有必要起到帮助员工排忧解难的作用，了解员工心中所思所想，帮助员工走出心理困境； 三是做一个好的导演，学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作的需求，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情；四是做一个教育专家，你的信念、价值观、主张都要成为你所在的组织或团队的意志，都要被你所带领的员工所认可。 王琦和李国刚在《联想带队伍》中则提出了做教练的“独孤九式”： （1）你确信他知道具体的任务和目标吗？ （2）你提供的资源充分、合理吗？ （3）你找到最适合的人了吗？ （4）你的鼓励有效吗？ （5）你与他们的心够近吗？分页显示：12