管理诊断，催生世纪百货的第二次腾飞

----大型百货连锁型企业内部管理诊断引子在中国零售业对外开放的过程中，外资百货公司纷纷在华展开了“圈地大战”,随着在上海北京的布局完成,广州零售市场就成了各种零售公司资本和业态抢占的首要目标，也导制了广州零售市场的竞争日趋激烈。其间，外国零售业资本以扩大在中国零售市场的份额为战略目标，以其成熟的业态优势加快进驻步伐。同时，北京华联、上海联华、深圳万佳、台湾好又多和香港百佳等大型零售集团也纷纷抢滩登陆。广州本土零售业陷入了“外资”、“京资”、“沪资”、“深资”、“台资”、“港资”的六面夹击之中。 面对外来资本的强大威胁，广州零售企业加快整合步伐，通过对一批原国有商业企业进行整合，形成“广州百货企业集团有限公司”和“友谊集团有限公司”两大集团和紧随其后的天河城百货、XX公司、王府井百货、摩登百货、新光百货五个大百货公司领衔的“粤派百货”企业目前仍然称霸广州的零售业。 XX公司是广州历史最悠久的国有老字号大型百货公司之一,其前身由民族企业家蔡氏兄弟于1914年创办的XX公司。1989年重新开业，现已拥有4间门店,营业面积近5万平方米。开业至今，营业总额近150亿元，创造利税近8亿元，会员数量超过20万人。2006年营业额9亿元，现有职工700多人,在广州零售业具有相当强的影响力。近几年，随着消费品内需市场的持续发展，各种外资百货纷纷进驻广州,对本土百货企业带来了空前的竞争压力;另一方面，作为广州本土的传统百货企业，体制僵化,经营效率低,差异化小，因而面临剧烈的业态分化、重新定位和经营方式创新的多重难关。同时，作为一个还未完成国有企业改革的老国企，XX公司还面临着沉重的离退休员工负担。面对新型零售业态的不断涌现和市场竞争的日趋激烈，XX公司在业内的竞争地位正在不断弱化。与主要竞争对手相比,年销售额的增长远低于其它对手(04到06年的增长率还不到广百集团的三分之一)。如何继续保持和扩大XX公司在同行的领先优势？如何进一步夯实企业可持续发展的基础和实力？已成为摆在XX公司高层领导面前最为急迫的课题。当XX公司通过对咨询行业大浪淘沙般的“专业”、 “信誉”的考查与调研，找到了我们并最终选择了我们普智经盛公司,向我们郑重提出这一问题的时候,我们也同样感受到问题的严重性.但“变不可能为可能，帮助客户解决不可能的问题”就是公司的宗旨。因此总经理叶生只说了一句话:客户的问题就是我们的问题!我们还能怎么做?!经过对XX的初步了解和与管理层的反复沟通商讨, 我们决定从经营定位、组织管理、业务流程和人力资源四个方面对XX公司进行深入诊断。项目组立刻开工!第一部分:真相比表相重要抓重点就是抓全部在组织管理方面，最核心的问题就是如何将公司的目标和主要任务进行合理分工并最终达成公司目标。因此，科学的进行职能划分，根据不同的职能分别赋予不同的职责和权力，进而形成不同的组织机构是组织设计和管理的基本内容。在传统管理体制下，把不同的职能集于一身，同一部门或岗位既当裁判又当运动员的情况比较普遍。时至今日，这种现象在国有企业中仍然存在，某些领导也仍然认为这种情况还比较合理。但实际情况是，如果同一部门或岗位承当不同的职能或职责，一方面要求相关责任人具有超强的个人能力，可以处理不同的事情；另一方面还需要相关责任人有分身术，能随时灵活转换身份，而且不同的身份之间绝对不会互相干扰。从高层管理的角度看，其实并不需要把所有的管理职能都抓在自己手里，而只需要抓住个别关键的职能就能起到控制的作用。相反，如果想把每个方面都抓住，其实最后什么也抓不住，这也就是擒贼擒王的道理。XX公司在组织管控、职能设置和职能效率方面都存在各种不同程度的问题，说到底也就是体制和观念的问题。组织管控在抓与放之间徘徊面对日益严峻的竞争形势，虽然所有国有企业都认识到了传统管理体制和观念的弊端，需要对组织结构进行重新设计。但如何对下属部门或单位进行有效控制，让下属部门或单位既听话效率又高成了一个最关键的问题。具体地说，也就是如何进行分权和放权，进行有效管控的问题。XX公司的组织管控主要在五个方面存在不同程度的问题。文化管控方面文化管控作为公司（集团）管控的最高形式，主要通过文化理念的宣贯，引导公司全体人员的思想意识，最终使全体员工从思想上与公司保持一致，进而自觉协调规范自己的行动。通过内部访谈和问卷调研发现，XX公司在文化管控方面主要存在五个方面的问题。即文化管理职能较弱、文化理念体系不全、文化宣贯力度较小、员工认同感不够，以及员工归属感不够。品牌管控方面品牌是公司最有价值的无形资产，也是公司进行管控最有效的工具。通过调研和分析发现，XX公司的品牌管控主要在五个方面存在不足。即品牌管理职能较弱，品牌定位不够明确，策划推广力度不够，品牌形象不够清晰和品牌知名度不高。战略管控方面战略管控是公司管控最主要的形式，公司总部可以通过战略规划统一分配和调度资源，明确各分公司的发展方向，使公司各部分统一协调发展。XX公司现有四家下属门店，如何保证各个门店统一、协调和快速发展是公司总部进行战略管控的首要目的。通过调研发现，公司的战略管控主要存在三个方面的问题，即战略管理部门缺失、关键管理职能缺失和核心管理工作缺失。人事管控方面人事管控是公司总部进行公司管控的一种直接和常用的方式，公司总部主要通过对人事权的综合应用来达到对下属单位进行管控的目的。在人事管控过程中，人力资源工作是人事管控的基础和依托。通过调研和分析发现，XX公司在人事管控方面主要存在三个方面的问题，分别是人力资源工作整体上系统性不强、各门店人事管控政策不统一和人力资源工作效果不突出。分页显示：123456