哈佛商业评论：来自火星的管理教训

你可以去寻求更高的目的然则不要重蹈美国航空航天局的复辙。 　　本年一月，两艘小型太空飞船载着“遨游者”火星车在火星上着陆。火星车胜利地拍摄到一系列火星地貌照片，让全天下为之一震。与此造成对照的是，4年前美国航空航天局(NASA)惊骇地目睹了两部火星车在短短3个月内接踵倏然失踪。人们把这两次失败归罪于美国航空航天局施行的FBC方案，即以“更快、更好、更便宜”的体式格局制作飞船。该方案订定于20世纪90年月晚期，目标是要转变航空航天局制作无人飞船的传统体式格局，目的是在加速开发措施的同时年夜幅减少本钱。成果，固然研制的速率加速了，火星探测行为的用度也切实其实低落了，然则正如1999年那两次注定要失败的火星探测行为所注解的，该方案存在缺陷。在与美国航空航天局的职员评论辩论FBC方案的进程中，我发现该组织存在着一个凸起的问题——进修阻碍。事实上，其他很多行业的司理们也能够从中汲取教训。 　　在从迟缓、靠得住却消耗伟大的体式格局转向FBC体式格局的进程中，航空航天局迫使无关的的名目司理设计全新的 流程以及步调。这是由于，假如仍旧采纳传统的体式格局开发太空飞船，他们基本无奈到达FBC给他们订定的估算、进度以及飞船分量等方面的要求。航空航天局的一名治理职员诠释说：“咱们的立场是：‘旧的体式格局已再也不管用，患上尝尝其余体式格局，从新订定规矩。’”有一点很清晰，采纳FBC体式格局要求名目司理进修组织的集体履历，采用卓有成效的做法，抛弃行之无效的做法。可怜的治理征询是，航空航天局在好几个方面破损了这个进修进程。 　　起首，跟着每一一次FBC太空行为的启动，航空航天局都邑要求名目进展患上再快一点、本钱再低一点。然则，由于一艘小型飞船从绘制蓝图到实现探测义务一样平常必要4年多的光阴，名目司理每每在手上的名目还在进行之时就被迫开端具备更高要求的新名目。是以，在动手新名目以前，他们基本没有光阴从上一个名目中汲取潜在的履历教训。简而言之，航空航天局尚未搞清名目司理们可否跳跃现有高度的横杆就增长了高度。比及他们意想到横杆摆患上太高时，也便是年夜约在最初的FBC遭受失败之时有平安隐患的太空行为曾经在赓续启动，是以，后来太空行培训网动的失败率与施行FBC以前相比要高就不敷为怪了。 　　第二，航空航天局没故意识到，FBC方案对“分享式进修”(shared learning)的依附水平很高，而这就要求治理者在常识治理方面接纳更激进、更体系的办法。固然航空航天局在1995年就树立了名为“咱们的教训”的数据库，然则2001年的一次查询拜访显示，只有1/4的名目司理为之投过稿，还有差不多异样数目的司理基本不晓得这个名目的存在。另外，只管“红队评价”(red team reviews)——一个由航空航天局里履历最丰硕的名目司理们对名目进展所做的按期评价——在晚期的PBC名目中被证实是价值千金，但航空航天局在后来的行为中却削减了这类评价。成果组织外部的进修交流遭到了重大影响。 　　末了，航空航天局还成为了“科学式进修”(superstitious learning)的受益者——这类进修体式格局假设，人们从失败的行为中比从胜利的行为中学到更多的器械。然而治理培训，在探测太空的伟大应战中，匆匆使名目胜利的要素与招致名目失败的要素之间的差异可能微乎其微。咱们没有理由以为，胜利就象征着整个进程无懈可击，而失败就即是所有做法都年夜错特错。好比，1997年的“探测者”火星车胜利实现了义务，但它大概以及1999年失败的“极地登岸者”火星车在执行义务的进程中犯有异样的差错。不外，航空航天局永久都不会晓得，因为过后没有对胜利的探测行为进行具体的回想总结，航天局失去了一个发现问题并找出办理计划的机遇，而假如做到这一点，大概会有助于防止后来的失败。 　　航空航天局支付了伟大的价值所患上来的教训，对任何一个正在进行变更的组织来讲都是十分名贵的，无论起变更是改良流程、重组，照样企业使命以及文明的基本改变： ●对付某个行为方案的进展，要事前肯定你要获得甚么样的反馈，和什么时候获得。 　　●在确信组织可以或许超过现有业绩尺度的横杆以前，不要增长其高度；使用先前获得的反馈来赞助你决议将横杆升高(或低落)若干。 　　●使用常识治理来捕获在施行方案进程中呈现的所有的紧张进修机遇。设计相关的体系以及流程来流传显性常识(explicit knowledge)以及隐性常识(implicit knowledge)。 　　●防止“科学式进修”的做法。所有名目停止后都要进行细心阐发，并使之成为一项轨制。对付胜利的名目，不只要找出其胜利的缘故原由，而且要找出所犯的差错，由于这些差错原来可能会给该名目带来溺死之灾。