导致零售企业经营挫折的五个案例

2005年上半年，来自零售行业的坏消息不断传来：家乐福在日本折戟沉沙，沃尔玛中国遭遇挫折，21世纪便利偃旗息鼓，灿坤举步维艰，家谊破产、东泽电器被收购、美国花购物中心倒闭、物美走在离婚的边缘、普尔斯玛特尘埃起起落落……整个行业被这种接踵而来的不确定性迷雾笼罩，下一步不知谁会踩上迷雾中的地雷阵? 当仔细沉下心来百度这些零售行业的新闻热点时，依然能够从里面读出一些浮躁和盲动的味道来。眼下几种论调依然存在： 1.本土零售企业打不过洋零售企业; 2.现代业态必将完全替代传统业态; 3.规模是零售企业的唯一道路; 4.快速发展可以在竞争中胜出; 5.现代零售卖场的杀人武器就是低价; 在这些思维模式的引导下，零售业界中普遍流行的五种商业模式就顺理成章了。 一、家谊超市 家谊是一个最普遍最典型的死亡游戏执行者，这个游戏的规则就是规模，其生存根基是建立在商业银行的贷款与供应商货款结算的周期上。规模的意义是降低成本，可是扩张的规模背后依然是支撑成本，这个成本是一个包括财务成本在内的全价值综合成本，包括时间成本、沟通成本、管理成本、人力成本、匹配成本等等，降低规模的目的本身事实上却是在增加成本。家谊事件具有普遍的意义。因为很多企业直到最后都不明白自己辛苦圈地怎么却落得鸡飞蛋打呢? 国内80%以上的零售企业的经营都是这样的，就是单纯依靠国家银行贷款、占压供应商货款的而维持发展的资本运营模式，靠自由资金或者其他途径获得的资金比重很少，业内称此模式为零成本扩张。家谊就是在单一的规模扩张的政策指引下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。其实，这些老板或者企业的经营者们自己也说不清楚到底多少规模才是达到盈利的规模。 与国外动辄几十上百亿美元业绩的零售企业来说，国内90%以上的零售企业至少在未来5年多时间内面临的主要问题上如何生存的问题，而不是如何发展、扩张。 多少血的教训已经说明：规模不但医不了你的身更救不了你的命。 所有追求规模的企业都应该扪心自问：到什么时候我才能盈利?我的核心价值到底建立在什么基础之上? 走还踉跄就跟人家学着跑步不摔跤才怪。 二、东泽电器 作为广东的地方电器卖场，东泽在市场竞争战略上采取的是全竞争的战略导向，导致其挫败的主要原因是其错误的采取了正面竞争的思维模式。 在国美、苏宁等大型电器卖场进入广东以前，广东的业态一直处于波澜不惊的状态。有饭大家吃。当时企业经营卖场的同时还经营另外一块主力业务-批发。 当两大家电零售巨头开进广东的时候，东泽本能的选择竞争战略，为集中资源对抗两大巨头，放弃了主业之一的批发部分。 选择现代业态本身没有对错，只是这个营业额只有3亿人民币的企业选择的这个战略突围方向恰恰是自己不是很擅长的方向，而且从长远发展角度来看，弱势企业一定要充分衡量自己的资源和整个战略的支撑成本，首先给自己找到一个核心点，这个点可以为自己以后的经营提供资源支持，主要是现金流的自我满足能力的保障。现代大卖场是靠广泛布点来吸附消费者的，硬件投入大，虽然收益高，但前期投入也相应很高，而批发形式虽然收益不如现代卖场但是前期的支撑成本并不是很高。一些企业往往在对手的风头面前自乱阵脚，仓促迎战，结果可想而知。 无论是批发也好，还是卖场也好，竞争也好，规模也好，首要的前提是自己的实力水平和战略的全价值成本。 这样企业也要扪心自问：我的经营特色是什么?我盈利的业务有哪些?这些业务我的优化战略是什么?而不是别人有的我要有，别人强的我也要强。分页显示：123