定价里潜藏战略野心

定价，是简单的原料、加工、包装、物流成本，顺加一定比例的利润空间吗？不是。 企业所有的战略企图，都潜藏于定价与调价之中。一旦掌控不力，诸如跨区域、跨渠道的窜货，产品迟迟难以动销，产销矛盾恶化等问题将接踵而至，情势可以迅速将营销总监陷入无尽的是非之中。 需考虑产品在抢夺目标客群的差异化优势 尽管如此，定价仍然被大多数营销总监所忽视，它仅仅被看作为销管部的职能，并未被营销总监当作产品该选择何种营销模式的高度来对待。为了弥补市场的空白而研发推出的产品，是设计营销4P组合的源头，究竟该选择高于竞品的价格进入市场，还是��ʦ平价或低价切入，并不仅仅是毛利率多与少的问题，它关乎企业的产品战略。 决策的关键在于，为了同竞品抢夺同一群目标顾客，营销总监需考虑清楚，自己推出的新品在竞争中是否有差异化优势，如果没有，并且也确实不想炮制出一些产品概念来忽悠市场，企业该如何来抓住那部�Ŷ���չ分顾客。或者，更现实一点的是，若竞品根本就没有留下任何分流目标顾客的市场机会，自己是否该转战另一客群，而不是闷头以牺牲利润为代价与竞品低价竞争，杀得头破血流。 精准定价，����源自于对目标顾客的清晰锁定和敌我力量对比的仔细揣度上。有很多懂得以产品组合来系统作战的企业，常常会给新品在形象产品、利润产品、走量产品和狙击产品上进行定位，然后根据其所在产品区间给其设定毛利率，并设计一套适应该产品定位的营销推广模式。 但一个新品出来，究竟该定位其是形象产品、利润产品、走量产品和狙击产品，并非想像中那般简单。营销人通常会将“差异化程度”作为产品结构定位的标准，可恰恰很多时候，刻意寻求产品差异化会将营销人引入歧途。 决定产品是形象、利润、走量还是狙击产品 营销人往往会忽视差异化来源于目标顾客心智空间的差异化，为顾客所认可的差异化，而总是自己人为在产品或包装上动些手脚，做些一厢情愿的差异点。比如研发人员意识到餐饮渠道推一种产品大有可为，但新品研发出来后，只是口感上更软嫩了一些。他们认为这个是足以高出对手两倍价格的差异化卖点，而买单的行政总厨们却认为，口感可以通过烹饪环节的火候进行调节，他们更需要的市场少见的是超大规格产品，以及更好的菜式品相。 行政总厨们是新品进入餐饮渠道的关键，他们不认可新品的差异化，也就意味着在与竞品的对抗中，新品已然落败。当然，营销人可以高调宣称自己是野生食材，但是要让总厨和食客们为着“野生”支付两到三倍的高价，他需要有一系列集中野生概念认知塑造的市场拉动措施，否则，光靠业务员和点菜员苦口婆心的说，效果将微乎其微。 经济学上，价格与供求永远是在一起的，这是一切产品定价的根源。如果为目标顾客所接受的产品卖点与竞品有足够的差异化，在这个差异化空间里，自己的产品处于严重供不应求甚至稀缺的状况，那就该是形象产品，以高零售价、高利润空间、大市场动作的高调姿态进入市场。如差异化卖点与竞品区隔较小，过高利润会导致对手群起模仿而摊薄利润，就定位为利润产品，只是获取较竞品较高的利润，但又不足以吸引竞品企图模仿的注意力。 至于接下来的走量产品和狙击产品，推理是显而易见的，无差异化的产品，想要从竞品口里切出一块市场份额，就必须采用平价或低价策略。平价策略，意味着竞品仍有大量的市场与渠道空白未站稳脚跟，给自己留有机会，不必牺牲利润换市场，而低价策略，则是典型的虎口拔牙，在市场已被竞品把控得牢不可破时，唯一快速撕开市场的裂缝，就是低价。 确定渠道经销商和自己的利润空间 当然，市场上总有不循规蹈矩的竞争者。如果对竞品的江山企图已久，且没有让竞品过点好日子的耐心，不给人留点余地的做法，就是将有差异化优势的产品一开始就已走量产品甚至狙击产品的身份出现，给对方以致命的打击。 定价与推广手段是否合理，是后续产品动销胜与败、快与慢的关键。根据产品所处的形象产品、利润产品、走量产品或狙击产品的结构定位，营销总监让销管部经理定价时，首先需要确定的，就是区分产品的差异化程度与市场野心，从而确定终端指导零售价。 其次要确定的就是渠道利润空间，也就是经销商供货价与终端指导零售价之间的差价。渠道利润空间与市场支持力度，是经销商订货、铺货、理货、补货、促销与售后服务等快速有效行动的核心。与竞品分散在各级渠道的利润空间、市场支持力度对比是非常必要的，营销总监千万不要孤立的比较利润空间多少，而需将利润空间与市场支持力度结合起来估算。 就象可口可乐和娃哈哈，它们给渠道经销商的利润似乎非常少，但实际上与其他饮料同行相比，做可口可乐和娃哈哈的经销商，最后赚取的利润比其他饮料商要高，并且还赚得很省心。因为可口可乐和娃哈哈对市场的支持力度非常大，诸如配货、铺货、理货、补货、促销与售后服务的全程都进行支持，并且年底达到目标销量后还有可观的返点，需要经销商自己投入的非常少。 分页显示：12