跨越创新“四大雷区”

把失败当作最好的老师 为什么很成功的公司有时会推出一些失败的产品？ 为什么有些产品由大公司做出来不见得奏效，而小公司推出来就能成功？ 微软亚洲工程院在过去近7年的不断探索中发现： 创新的雷区无处不在，关键是学会如何绕过雷区或者跨越雷区。 否定自己往往是困难的，无论对一个人或一家企业而言都是如此。 作为微软亚洲工程院（ATC）“创新自修六堂课”的最后一节，谈论“失败的教训”是必要的，然而这一话题并不轻松。要从失败的教训中总结出“创新的雷区”，意味着需要揭开一个个失败项目的“伤疤”，然而，唯此才能找到跨越雷区的方法。 “我做了一��ѵ����辈子技术，今天反而很尊重做市场、做商业的人��ѵ。”微软亚洲工程院院长张宏江在谈到技术与市场的关系时，发出这样由衷的慨叹。或许，他所否定的并非当初选择走上技术之路，而是原本应当对市场的重要性认识得更早。 在过去的近7年中，他所带领的ATC团队赢得过成功，也遭遇过众多“雷区”。在失败的沮丧中，他们也获得了不少“扫雷”心得。然而，张宏江认为，在用户和市场面前，他还是个不断探索、发现的学生。 雷区一浮躁激进 “当时我们以为，创新可以凭努力一蹴而就，忘记了创新需要漫长的过程。” 谈到创新的雷区，张宏江认为，首要的是避免浮躁激进的情绪。 2003年，在微软亚洲研究院设立5年后，在张亚勤、张宏江的提议下，微软在中国正式创立了微软亚洲工程院（ATC）。张在事后谈到，他把ATC的创立看作是在微软的第二次创业。和其他创业者一样，张宏江和几位带头人当时满腔热血，认为“凭着聪明、苦干，自己可以无所不能”。 在微软公司内部的研发体系中，对创新有着固定的流程规定。例如，开发项目中必须有������ѵ��三方面的角色组成：开发人员、测试人员和项目经理。三者互相辅助、互相制衡，缺一不可。 然而ATC在成立的早期，在做它的第一、第二个项目时，没有彻底沿袭这种开发模式，而只把侧重点放在了开发上面，项目经理的作用并没有充分发挥，测试的工作也外包给了当时的第三方合作伙伴。 “有一两个项目很快就陷入困境，后来不得不花两三个月时间来作调整。”张宏江反思当时陷入困境的原因，固然有客观条件所致，例如，缺乏足够优秀的项目经理和测试人员。然而，他认为，更重要的是当时心态过于浮躁激进，从而低估了做软件的复杂性。 “在中国做事情很多时候都说要快，人们认为快、聪明能改变一些事情。但是‘欲速则不达’，浮躁容易让人抄近路，而复制拷贝别人是最方便的捷径。所以说一味求快的做法对企业和产业的进步都没有帮助。”张宏江现在十分庆幸，当时在大麻烦到来之前就遇到小麻烦，让团队成员们冷静下来。 如何避开浮躁的雷区？ATC的经验是，不要相信聪明和苦干能代替积累，心态上需要保持激情，但行动上必须踏实。 雷区二技术至上 “一味追求技术上的高精尖，容易忘记了什么是用户真正所需。” 得到专业人士认可的“很牛”的技术，到普通用户那里可能并不买账。这似乎是个浅显的“雷区”，但却不断被技术人员忽略。ATC在创立早期也在这上面有过“创伤”。分页显示：123