从价值链末端寻求新突破

目前国内的一些制造业厂商，很多已经有了一些客户至上的意识，努力在满足客户需求方面下功夫，但常常苦于如何在满足客户需求和成本控制之间寻求最佳平衡点。我认为，向价值链下游转移，将制造业一定程度地“服务化”，不失为一种好方法。 我们所指的制造业服务化，是指制造业企业为客户提供各种咨询、培训、安装、维修、运输等售后服务，并将这些服务从免费改为收费。这种做法能够帮助企业将收益“可持续化”，不需要太多的投入，即能收到良好的效果。由制造商ר��ѧ��们提供服务，在完成产品价值创造的同时，创造出新的价值，已经成为很多企业战略扩张的有效手段。比如著名电梯生产企业奥的斯、日立、三菱，在电梯维修、保养服务方面的收入占其总收入比例近三分之二。虽然这些企业在生产制造环节的利润有限，但是它们却从售后服务中获得了可观的利润。 服务渠道至关重要 在企业价值链所包括的“研发→采购→生产→营销→销售→服务”众多环节中，服务是企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至��ѵ��关重要。通过服务环节，可以让公司的产品增值，消费者实现价值最大化。许多营销从业人员都深有感触，营销不但要建立产品流通渠道、信息渠道，还要建立服务渠道，也就是说，产品渠道建到哪里，服务渠道就要建到哪里。服务与终端销售网络离得越近、服务网络越密集、服务半径逐步缩小的趋势对于企业长久发展具有重要意义。 虽然有些企业已经在致力于整合销售渠道与服务渠道，但更多的企业早已突破这一限制，正在努力建设专业的服务渠道，米其林就是一个典型例子，把服务视为销售新动力可谓米其林的发展策略之一。近年来，中国汽车销量的增长引发了汽车后服务市场的井喷式发展，然而，差异化的市场环境及消费者日趋成熟的需求，让������整个市场呈现出多元与多变的特征。随着产品销售渠道越来越多，服务的缺失将使产品竞争沦为单纯的价格竞争。米其林意识到销售渠道逐步拓宽将使仅仅售卖轮胎产品变得毫无价格优势，但如果用专业的服务提高产品的附加值，自己就有了差异化的竞争优势。 建立客户中心制 具体来看，对于制造业企业的服务化，不妨从建立客户中心制的企业机制开始。比如，企业可以从原先以单纯的产品吸引客户，升级为用解决方案吸引客户；从现货供应改为为客户定制产品或服务，按照客户的特殊需求为客户制定一套专门的产品方案，并附以详细的咨询和建议。 事实证明，绝大部分的客户企业愿意慷慨解囊为解决方案买单。比如2005年，联想专门针对中小企业客户推出了的“扬天”系列电脑，这款电脑拥有“二代身份证登陆”、“全球首款系统自修复电脑”和“全国首款硬盘防震电脑”等二十项专利技术。为了更好地推广这款电脑，联想还针对目标消费者—中小企业的需求发布了“成长计划”，从产品、渠道、服务等环节为中小企业提供“全价值链的解决方案”。除此之外，联想还通过五千多家店面和两千多家经销商，开展IT咨询师计划、CEO特训营等培训项目。这种产品服务措施，帮助联想建立了在中小企业市场上的竞争优势。 在我看来，随着制造业产品同质化竞争日益加剧，制造商们可以在设计赢利点时，跳出原来的制造和销售环节，积极拓展下游业务，利用增值业务获取更多利润。如果能够成功建立下游业务，不但可以获取利润，也将有助于增加企业产品的竞争优势。因此，我们建议实力雄厚的中国制造业企业，不妨尝试着向服务化方向迈进，一定会有所斩获。（作者系博斯公司大中华区董事长）