程光泉：向日本企业学“过冬”

向日本企业学“过冬” 不得不承认，席卷全球的经济危机，没有哪个国家可以幸免，哪怕是一向以精益管理著称的日本。 破产公司数目激增，市场订单数量骤减，即便是实力强壮的大企业也深陷旋涡——丰田公司正式证实2008财年出现近七十年以来首次亏损，净亏3500亿日元；日本电气（NEC）公司决定裁员两万人；夏普公司则预测，到今年3月为止的2008年财年，公司将坠入“赤字海洋”…… 在百年一遇的危机下，日本经济以两位数衰退，其两大��ʦ����支柱：汽车业和家电业，同时陷入集体亏损。于是2月9日，日本央行首席经济学家警告称：日本经济面临“难以想像”的萎缩。 但和目瞪口呆的中国企业不同，日本企业对危机并不陌生。 1970年代石油危机，1989年泡沫经济解体，1997年亚洲经济危机，2000年IT泡沫危机，不断来袭的危机既给日本企业带来了巨大打击，也使他们积累了更多应对危机的经验。 经历起伏，才能参透本质。 八年前，华为总裁任正非就曾踏上日本寻求过冬之道。那么此次危机中，一向被推崇为管理标杆的丰田是怎样做的？遭受了巨大亏损之后，它的经营管理还能为我们提供哪些有益借鉴？而在历史上的数次危机中，日本企业一次次重新崛起的密码，究竟是什么？ 当中国企业深感迷茫时，让我们把目光投向它，这个只拥有地球上三百分之一陆地、经济却占据全球六分之一、有太多“谜”需要求解的国家。 （焦晶） 尽管此次危机中，丰田也在做许多和其他企业类似的举措，诸如缩小工厂规模、降薪乃至裁员，但从深层次上看，这些都只是短期的处理方法。其真正的应对危机举措，其实仍是壮大自己。 丰田：在危机中打造真正实力 文/焦晶 2008年年末，呈现在《中外管理》访日研修六团眼前的丰田高岗工厂，依然一派忙碌景象。工人们在流水线上“舞蹈”般操作，无人驾驶的工具车一路闪着红灯响着音乐在车间往来穿梭。 但在这有条不紊的现场背后，丰田在北美市场的销售量正在与日俱下，下降幅度高达30%！同样的趋势也在日本国内上演。 2007年二兆二千亿日元的盈利，改写为2008年3500亿日元的亏损。几十年来的连续盈利由此终结，这就是全球经济危机给丰田带来的创伤。 危机重创之下，一向充当着管理领头羊的丰田，采取了怎样的应对方式？其举措有哪些仍值得我们今天借鉴？ 抓住长期壮大的核心 再过一个月，52岁的丰田章男就将正式走上前台，担任丰田汽车公司社长。身为丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他被寄予的，正是带领丰田度过危机，复苏业绩的期望。 怎样复苏？ 日本中部产业连盟执行董事小川胜美说：“丰田现在做的就是两件事：研发费用不减，甚至少量增加；培养人才。” 就在去年，丰田战胜了美国三大汽车企业，荣登全球最大汽车制造商之位。在丰田章男眼里，如果说，去年的总结词是“超越”，那么今年，经济危机则提供了一个绝好的时机，那就是拉开丰田和第二名（通用汽车）之间的距离！ 他究竟有怎样的底气？ “他有这样的自信。”Global Brains Japan株式会社法定代表总经理、著名管理咨询师久保裕滋对《中外管理》说，“为什么？因为他对自己企业的优势有分析，无论在环保方面还是燃料方面，丰田的技术都是别的企业无法企及的。” 一直以来，丰田极其重视针对未来趋势进行技术研发。从某种程度上，对于汽车企业来说，抓住了这一点就等于抓住了未来的销售。而此次席卷全球的经济危机，致使各大汽车企业都身陷旋涡，倘若在这个时点能坚持不懈地推进技术，无疑将大大拉开与竞争对手的距离。 在以前经济高速发展的时候，不少日本企业为了扩张进行了大量投资，但他们投向的不是企业的品牌和发展，而是股票、房地产等。但经济泡沫一破，这些就都化为乌有了。这给日本企业提供了巨大的教训，究竟投资要投向何处，成为日本企业时刻警醒的问题。事实上，在1990年代泡沫经济崩溃之后，日本产业界痛定思痛后的最大决策，就是在研发上加大投入。“十几年来，尽管没走出低迷期，但开发费用一直在上升，日本制造业的根基在恢复。”小川分析说，“此次迎接危机仍是这样的思路。” 因此，尽管此次危机中，丰田也在做许多和其他企业类似的举措，诸如：缩小工厂规模、降薪乃至裁员，但从深层次上看，这些都只是短期的处理方法。其真正的应对危机举措其实仍是壮大自己。 至少在中国，丰田对研发的毫不放松已经体现出来。继在天津、成都、广州、长春布局四大生产基地后，丰田在近日又瞄准江苏常熟——这一次即将建设的，正是研发中心。 左手TPS，右手DIPS 在已经被危机笼罩的半年里，人人都在谈论需要有信心，但信心永远来自于对自身实力的认识。那么，遭受了亏损打击的丰田，信心何来？ 答案是企业的实力。事实上，很多企业主并不了解一个企业的真正实力是什么，尤其在危机当中。“危机中衡量一个企业，应该从两个方面进行：一是资本上的结果；另外还要看企业的实体，也就是它的结构、管理模式、员工思想等是不是能真正稳住。这是两个完全不同的概念。”久保裕滋说。 一个企业经营的财务数字是受多方面影响的，比如：汇率、股票，但这并不能完全反映企业的实力。“就拿丰田来说，汇率降一个数，它的业绩就会产生350亿日元的变动。而美元对日元的比例通常是105，现在却变成了90！”久保裕滋说，“单纯从数字上看，各个企业的业绩在这次危机中都有下降，但真正要看的则是企业的实力。如果一个企业实体不能稳定地面对这个危机，那才是问题。” 在久保裕滋看来，企业内部稳定性来自于真正实现精细化管理。 众所周知，丰田通过TPS生产方式大大提升了生产制造环节的效率，并减少了库存，真正做到了精益管理。这在危机中必然显示出更强大的威力，要知道，因危机导致销售减少，引起库存增加是诸多企业面临的难题。 和TPS并举的其实还有DIPS，即针对非生产环节的精细化管理方式。这种模式通过对工作实行分解来提升白领的工作效率，并通过将白领的工作可视化来促进团队合作（详见本期“独家策划”相关报道）。 可以说，丰田成功走出以前的多次危机，靠的正是TPS和DIPS的双轮驱动。而现在，他们正在琢磨的是如何在危机面前，运用DIPS进一步扩大日本国内消费以及在研发上，以时间来争取胜利，缩短研发期限。新产品出台频率越快，就越可以刺激市场。 “中国企业也一样，如何能越过这个‘寒冬’？如果能真正实现精细化、可视化，完全能度过。”久保裕滋说。 “目标设定了不知道怎么做，有计划没有结果，这种状况在中国企业非常普遍，企业都在进行PDCA循环（即：计划、执行、检查、处理），但真正做到的非常少。”久保裕滋说，“如何真正实现这个循环，是DIPS的一个目的。同时，通过员工自我管理能力的提高和团队配合能力的提高，提升员工能力，还可以实现人才培养的目标。” 到现在为止，中国在世界上最普遍被认可的是“中国制造”，但这些打着“MadeinChina”的产品最后都走了，除了作嫁衣，中国自己并没留下什么。而在长期的繁荣之下，中国的企业经营者普遍形成了个人决定企业方向的习惯，他分析正确，企业就成功发展。 但一切都将在危机下有所改变。除了为外资企业生产，加强内需成为呼声；除了制造行业外，还要有更多附加价值的行业；而脱离了非常顺利的大环境，单纯依靠经营者个人决策的可行性在降低。我们需要的，是每个团队和部门都要有方向和目标。 所以，危机其实恰恰凸显了人才培养的重要性。“那些‘白领’——研发、营销、经营管理者们，如果真的能使他们的能力有所提高，才能真正实现中国的经济成长。”久保裕滋说，“在内需增加的情况下，企业如何能开拓国内的市场，就需要这样的白领人才，DIPS正是这样的工具，能实现对人才的培养，并最大程度地发挥团队的力量。” 责任编辑：杨光 金融危机让我们得以再次思考，也给予企业以再创的机遇。企业需要加强管理创新的动能，努力打造一个持续发展型的企业。 走出危机，靠的是创新动能 文/景文学 危机总会给企业带来酸甜苦辣咸，这样的感受我又再次经历。 日本经济泡沫繁荣和崩溃时期，我正服务于日本的一家国际级企业，在那里经历了日本企业面对危机，以及在危机中走出谷底的全程。其中，感受最深的是发挥企业的创新动能，持续打造发展型企业的力量。 日本企业遭受过数次经济危机重创，但多年形成的天天搞改善，月月搞创新的机制，使得他们从产品、技术、经营管理上不断升级，即便遇到严冬也能尽快找到适应生存的温暖春天。 他山之石为我所用，借鉴日本企业在经济危机下的一些创新的做法，为在危机下提升我国企业的创新能力带来一点启示。 抓住技术，就是抓住了命脉 技术引进吸收是日本企业提升管理创新能力的动力。 二战后，日本经济可谓一片废墟。1950年代日本提出技术立国，技术像潮水一样流入企业，到1960年代达到顶峰。技术引进，为企业带来了8%的劳动生产增长率。但随后的1970年代，因为严重的石油危机，日本经济再度陷入萧条，技术引进数目的增加量开始逐步减少，此时的日本企业又开始引进管理方式，进行了大刀阔斧的组织创新、合资兼并、经营统合，使企业组织实施关停并转、控制投资规模、淘汰陈旧设备，调整过去终身雇用的传统和习惯，基本消除了设备、债务、人员的三大过剩，使某些产业领域开始处于世界领先地位。直至1980年代，日本企业不仅填平了与欧美国家的技术差距，而且还使企业技术由知识密集型转换为高附加价值型。 尤其值得强调的是，在应用型技术研发水平取得重大提升后，日本企业还迅速把研发重点转到了基础研发上，从技术进口转变成技术出口。1980年代中期，日本企业纷纷设立基础研究所，开始对基础研究增加投资。数据显示：在日本，70%的研发投入来自企业，政府不到30%，明显地形成了“企业为主、政府为辅”的研发格局。汽车现代化、钢铁现代化、新材料、节能环保、新能源的替代等高新技术都是源自企业实验室。企业极力倡导“技术企业化，企业技术化”，奠定了以企业为主体的基础研发体制。 这些努力最终大大增强了日本企业应对1990年代泡沫经济危机的底气。 就在1970年代石油危机爆发时，日本企业在重大技术的发明和发现中还鲜有表现，然而，20年之后，在应用技术开发中，日本企业占到了50%以上，成为全球屈指可数的研发大国。 在日本企业的经营管理者中有一个很重要的意识：为加快产品的研发速度，使之更好地适应市场，要大胆地推行产品淘汰制，缩短产品寿命、加快市场流程。在时间及成本相同的条件下，可以同时推进其他新产品的研发。日本企业经营管理者清楚：用在产品研发上的资金并不算额外投入，而是成本的一部分，可以通过技术创新能力的提高或技术转让获得补偿。同时创新活动又为研发活动和技术转让的成功率提供保障。 日本不少技术相对落后的企业的精明之处，就在于把外部引进的技术进行研发改良，实现商品化。这要比全部靠自己研发安全、高效。但同时企业要想快速发展，一是要为引进技术投入资金，二是对引进的技术所需要的改良、创新也要投入资金，付出代价。 其实在这次经济危机中，我国同样有依靠技术掌握主动的范本。比如海利集团，通过技术引进和研发的投入，他们将网络设计、3D动画、游戏编程等与玩具生产相联动、形成了企业的产业链。现在不仅有了网络玩具、技术商标、知识产权、升级了技术，还在世界金融不景气的环境下，同时扩大了国际市场和国内市场。 最重要的是创新意识 当然，日本企业成功走出泡沫经济危机谷底的秘方不仅是抓住技术。事实上，为应对泡沫经济危机，日本企业还再次转变思维，不断调整投资方式，从自主投资转换为向海外企业提供技术和生产技能；实施不同企业同类部门的经营整合；以及改变企业内部组织机构，实施董事会的决策功能和执行功能相分离的体制，强化了企业内部的治理机制，为顺利走出10年低迷谷底打下了基础。 而总结日本企业应对历次危机的经验，可以发现，在技术之外，还有以下两点： 把“人才”变成“人财” 日本在几次经济危机中的一大应对之策是：通过培养教育实现“人才”到“人财”的转换和提升。日本企业普遍视危机为人才培养和储备的大好机会。因此在经济危机中，企业更多重视对“人财”的内训和岗位调换，使其较全面地掌握专门技术，了解与相关部门的更多情况，保证了企业“人财”资源的需求，使“人财”在经济危机中，为企业的可持续发展发挥更大作用。 提升企业管理者的创新意识 对日本企业而言，创新能力的提高最重要的是提升企业管理者的创新意识。企业管理者自身要有持续的创新意识，要有从关心设备、厂房和生产线到重��ѵ视创新意识的转变；要有扎扎实实地进行长期管理创新意识的积累，要有创新制度的建设和创新习惯的培养，为“人财”创造积极参与和坚持创新的企业氛围，使创新意识和习惯成为企业研发和持续改善的重要基础。 在日本，松下、丰田、索尼、京瓷等一流公司都有一大批着重于创新的企业管理者。他们也是创新的信仰者。他们注重领先研发，领先育人。注重从人力资源的提升中求得企业的高效发展。这些人实际上把握住了一流企业未来的本真。松下创始人松下幸之助先生的创业经历体现了“创新有灵魂”、“答案永远在创新”的精神。而这种精神也使得松下幸之助在经营生涯中，创立了多家世界著名企业。 面对当前持续的世界经济危机，我们的企业家和企业经营管理者要清楚：不是所有的管理手段、技术研发自己都能做到，也不是所有的管理手段、技术都可以去买，都能������ѵ��买来。推动企业进步的源泉在今后相当长的时间内仍然是两个途径：一是引进、消化，二是改善、提升。面对当前经济寒流凸现的这种现实，企业经营管理者只有提高自身创新意识，只有在自主创新的基础上才能推动企业真正发展。 （本文作者系北京如水慧企业管理咨询有限公司董事长、经济学博士） 责任编辑：焦晶 从社会学角度看日本，其一次次地在困境中待机而变、乘势而起的经历，对身处经济危机中的我们不无启发。 总在困境中逆风起飞 文/程光泉 2008年的秋雨时节，我曾随《中外管理》访日研修5团参访日本。难改以往嗜好，随身带了一本书，它是英国学者肯尼斯·韩歇尔的《日本小史——从石器时代到超级强权的崛起》。 随后在日本的5天里，每有大型“移动”，我就在旅行车前排，给企业家们讲解日本历史。让大家的思绪从机器轰鸣的生产线，穿越时间隧道，投射到历史的列车上。只拥有地球上三百分之一陆地，经济却占据全球六分之一，这个国家有太多“谜”需要求解。 崛起，毁灭，再崛起 从明治维新富国强民直到今天，日本反复经历危机，也反复从危机中重新站起来。 众所周知，日本明治维新始自1868年。其时的日本与中国一样，面临内乱外侮，美国军舰进入日本内海让日本发奋全盘学习西方，“和服洋魂”进而“脱亚入欧”。30年，日本完成了从传统国家向现代国家的脱胎换骨。 此后的日本开始自大，正如作家夏目漱石所说：“看看日本……她试图挤进列强之中……她像一只想长成跟母牛一样大的青蛙。当然不久她就会破裂。”由经济崛起引发的盲目乐观与狂妄自大，最终使日本帝国走向了自我毁灭。 但二战后，日本却再次迅速崛起。当然，其推动力来自诸多因素。韩歇尔在《日本小史》中列出了26条之多。除去外部条件，也有日本政府和人民自身的努力。 日本近代以来一直非常重视教育，长期坚持“教育先行”的战略，为经济发展提供了人才资源。而战后初期日本实行的民主改革，推动其社会经济结构发生较大的变化，也对社会生产关系作了局部调整，建立起适应当代经济发展的资产阶级民主制度，和有利于运用现代化管理手段的企业组织形式和管理体制。在企业实行“终身雇佣制”，限制企业工会活动，创新以丰田管理方式为代表的企业管理体制，激发国民中蕴藏的劳动智慧和创造力，动员国民为国家崛起而忘我工作。这都成为推动社会经济高速发展的基础动力。 为推动国家发展，日本政府在二战后一方面确立“贸易立国”的战略，另一方面引进国外先进技术，建立了购买专利的政策而不是全面发展基础科学的政策，甚至利用产业间谍来获取科技情报资料，并且随着不同时期的不同需求灵活调整引进重点。 长期推行高积累、高投资和强化资本积累政策，实现低成本高效益的运行机制，更是日本政府宏观调控特色之一。二战后日本工人的工资水平在西方发达国家中最低，而且增长速度远远低于劳动生产率。相反，受文化传统的影响，日本民众的家庭储蓄率（即家庭储蓄占家庭可支配收入的比例）在发达国家中却是最高的。当然，政府也进行巨额投资。私人投资和国家投资两者相加，使全国固定资本形成总额从1955年的17030亿日元猛增到1985年的875610亿日元，增长了50倍。在高效益的前提下，急剧增长的投资推动日本经济迅速发展。 1990年代，日本出现了十多年的经济振荡，但近年来日本已经开始走出低谷。回首日本明治维新之后的发展历程，我们会发现日本的发展总是善于待机而变，乘势而起。1927年，日本先于世界两年爆发危机，政府借关东大地震救灾拉动经济发展，待到全球危机爆发，日本已经缓了过来。1950年朝鲜战争爆发，日本借助“特别采购”获得经济恢复，并借机重新武装了自己。1960年代，日本借助科技变革，工业发展一改过去的“重、厚、长、大”为“轻、薄、短、小”，以三宝（电冰箱、电视机、洗衣机、）和三C（汽车car、彩电colorTV、空调cooler）占领市场。1970年代，石油危机爆发，油价提高5倍，日本借轻型汽车挤占了欧美同行的市场份额。1980年代，美、英、法、德压日元升值，日本则借向海外转移企业利用便宜劳工再获发展。其在困境中逆风起飞的经历，对身处经济危机中的我们不无启发。 以“忍”文化求发展 而经济发展的背后，还有文化的支撑。应该说世界上没有哪一个国家如日本人一样关注自己的国民性。戴季陶在1928年的《日本论》中，曾批评日本的国体不过是对“万事一系，天壤无穷”的神权迷信和实为奴隶思想的武士道精神。同时他也指出了日本国民性的优点：在吸收世界文明的同时兼备有自我保存、自我发展的能力。 我个人认为，日本文化的核心其实就是“忍”。忍，心字头上一把刀。对他人的忍是残忍，表现在商业上的激烈竞争，战争中的残酷无人性。对自己的忍，则表现为克己勤奋，以近乎严酷的自我要求来谋得发展。如果我们把“忍”视为日本的国民性，就可以解释为什么日本企业的高强度劳动竟能为员工所容忍。但日本人的国民性不是一成不变，它本身也是变动不居的。日本的企业不是靠员工的自觉付出而发展的，它同样是靠完善的制度、严格的管理规程、国际化的视野与先进的技术而领先的。 从秦汉到明朝，中日两国文化交往源远流长，日本的典章制度、风物民俗多有取法中华文化的痕迹。但客观地说，明治维新之后日本对中国的影响，远远大于中国对于日本的影响。 而日本企业在中国改革开放初期即进入中国，从某种意义上说，中国改革开放的30年，也是伴随着学习日本管理理论和借鉴日本管理经验的30年。但这种学习与借鉴还远没有到可以停止的时候。 此次研修结业晚宴上，我与须发皆白而精神矍铄的日本中部产业连盟副会长竹内弘之先生邻座。我问他：日本如何看待正在席卷全球的经济危机。老先生语气平和地说：“我们这代人从少年时期起就在不断地经历危机，这样的危机我们经历得多了。”言语间，意味深长地扫视了在场的中国企业家——这代企业家几乎全部是改革开放后成长起来的，他们风华正茂、一帆风顺，但却对困难准备不足，多以或乐观或悲观的心态对待这场危机，缺少日本企业家的丰富经验和应对危机的从容淡定。而这，却不是我们通过一两次研修就能掌握的。我们说要学会积累，既要积累财富，也要积累经验，不可能总是习惯性打破一切盆盆罐罐，从零开始。 这里，也许我们可以从另一个角度，来深切体会胡锦涛同志提出的“不折腾”的内涵吧。 （本文作者系北京师范大学哲学与社会学学院副院长，《中外管理》访日研修5团团员） 责任编辑：焦晶