《并购后的文化融合案例：达能乐百氏乱局》【友泰变革管理评论】

《并购后的文化融合案例：达能乐百氏乱局》作者：友泰（北京）管理咨询有限公司 李微笑 胡全奎 陈琦 2000年3月，国际食品巨鳄法国达能收购乐百氏后，这个中国市场饮用水领域的曾经的王者一路走低，渐无生息。达能乐百氏乱局的症结在于并购后文化融合缺失，具体表现为达能的“拿来主义”，即只想依托乐百氏当时渠道优势，和怀疑主义，即对乐百氏创始团队的疑虑和步步架空。一．达能及其在华并购之路法国达能集团在全球食品行业执牛耳：全球鲜乳制品及瓶装水行业排名第一，饼干和谷物小食行业全球第二，旗下拥有达能、依云、Volvic和LU等多个著名品牌，集团业务遍布六大洲，产品行销100多个国家。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是当地最大的食品集团，也是当今欧洲第三大食品集团。根据2005年度的财务报告，达能集团全年营业收入为130亿欧元，位列全球食品饮料行业第六位。2006上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。到2005年，其业务构成发生了根本性的变化，其中55%是酸奶，饮料近25%，饼干约20%，业务集中在三个主营业务内，并在业务领域内都处于世界领先地位。达能集团1987年进入中国，成立广州达能酸奶公司。此后，先后进入饼干、纯净水、啤酒、乳业、果汁等领域。通过十余次并购行动业已在中国食品饮料行业占据了重要地位，大量的资本运作中，最为著名的是参股光明乳业、控股乐百氏集团及合资娃哈哈等。目前，达能持有乐百氏、光明乳业、深圳益力、上海正广和饮用水、汇源果汁等众多龙头饮料企业的股权，与娃哈哈、蒙牛乳业等品牌则通过合资公司的方式分享收益。2005年度报告显示达能在中国市场获得11.86亿欧元的收益，约为该年度达能全球销售总额 130亿欧元的 9％。 达能在华并购大事记：1994年，与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。1996年，与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权。1996年，收购深圳益力食品公司54.2%股权。2000年，收购乐百氏92%的股权。2001年，达能亚洲司参股光明，比例为5%并不断谋求增持。2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东，同年10月，第三次增持1.85%股权��ѵ，到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。2004年，收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50%股份。2006年7月3日，成为汇源第二大股东。2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，持股49%。致力酸奶等产品生产、研发与销售。达能的并购对象始终围绕着它自身的主业，从纯净水、果汁饮料、饼干到乳品。并购方式则从开始的产品输入和直接建厂，演变为收购细分市场龙头企业。但它对不同企业HR��ѵ的渗透方式就有所不通，参与投资娃哈哈，控股乐百氏，全资拥有益力饮用水，参股光明，并将品牌交给其运作。对于汇源，达能同3家机构投资者共同持有中国汇源35%的股权，其中达能占有22.18%的股权，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。达能亚洲还增加一名董事人选进入光明乳业董事会担任董事。二. 达能与乐百氏的资本乱局昔日行业标杆，今日每况愈下广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业。宏观地位上，它是中国饮料工业十强企业之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。中观看产品，乐百氏以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶(包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙＋双歧因子奶饮料等)、牛奶(包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等)、饮用水(包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等)、茶饮料(包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等)、果冻布丁等五大系列的优质产品，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年(93-98)市场占有率全国第一，乐百氏纯净水自97年推出后连续两年(97-98)市场占有率全国第二。相比89年创业时，乐百氏集团发展迅猛，产、销、利税连年翻番，十年间产销和利税均增长了五百多倍，成为生产五大系列优质产品、掌握覆盖全国城乡的市场网络、拥有知名度极高的驰名商标、云集来自五湖四海的精英人才的现代化大型企业。　2000年3月，达能一举收购乐百氏92％的股权，成为其最大的股东，此后经年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商渐无可闻，这个曾经拥有着乐百氏纯净水和AD钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业领头羊一蹶不振。2005财年，乐百氏亏损达 1．57亿元 ，2006年上半年颓势依旧。乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩。产品昔今乐百氏瓶装水曾是乐百氏的主打产品，在1996~1999年的快速成长期，销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。 市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质乐百氏桶装水桶装水是1999年乐百氏集团花了2200万元启动的一个项目。仅2002年上半年，利润就达到 4600万元，摘取“全国桶装水市场销售”的桂冠2006年盈利仅2000万元左右乐百氏茶饮料 销声匿迹功能饮品脉动年销售 8亿元2006年的销售额仅 5亿元AD钙奶率先推出盈利微薄人事地震达能收购乐百氏不久，原乐百氏总裁何伯权等 5位创业者集体辞职。何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。到2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁.2006年9月1日法国人杜汶杰正式接管成为乐百氏总裁，他正式的身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。很快大规模裁员拉开帷幕，仅华北市场部，原本10人的队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监刘志明被调离……据有关统计显示，当时在这场被达能称之为“架构调整 ”的风波中，乐百氏近 30％的销售人员被裁掉，其中，在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去 的 70％锐减到20％；在工厂方面，裁员的幅度甚至高达40％，以供应华北和东北市场货源的唐山工厂为例，原本的 2000多人剩下 800多人。三. 分析乐百氏的一蹶不振，达��ʦ能难脱干系，其间又以达能并购后文化漠视为罪魁。1． “拿来主义”与怀疑主义—制度文化冲突达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。与此同时，达能又总是在信任与不信任原创业团队间游移，对何伯权等创业元老心存戒备。达能不曾或不曾重视调研和保留乐百氏成功的真正优势，想当然地将乐百氏被达能收购前的直线职能制架构，即按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；改为产品事业部制，将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。 此后采用区域事业部架构，市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南(华中和华南)，使每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。企业内各自为战，各品类业务仿佛孤军作战，大家都考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。比如在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。与此同时，乐百氏这一品牌被不断弱化。比如脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，背后的乐百氏有意无意中被淡化了。脉动饮料的包装瓶上消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，很不明显。果不出其然，2006年9月的架构调整彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败：东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。2．价值观冲突 被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。在老乐百氏时代，创业家何伯权身上体现出广东民营企业家实干家的个人风格，其骨干也受耳濡目染，企业上下,“创业”、“建渠道“、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。当时销售一线与后方决策沟通随意，形式多样，除了开会，打牌、唱歌都可以，齐心合理做市场。老乐百氏人最熟悉乐百氏理念，把公司当成自己的事业在做，有忠诚度。刚进来时，哪怕工资只有600元，也能拿出200元打车，跑业务。职业经理人则更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难。现在的员工哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕