思科CEO钱伯斯：在全球复制领导力

采访·撰文=刘启诚 高明亮 摄影=楼晓宁　　如果领导只想着未来一个季度、未来一年发生的事，肯定会被落下。　　“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。”思科董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)的忧患意识超乎寻常。　　目前，美国的次贷危机对美国经济以及世界经济的不良影响似乎并没有停止蔓延的迹象。或许，约翰·钱伯斯去年底在中国下的160亿美元巨注，也是他不得不出的招。下注后不久，约翰·钱伯斯就于2008年初成立中国战略委员会，与发改委和商务部签署合作备忘录，并与北京大学共建世界一流的“领导力研究院”。　　“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”约翰·钱伯斯经常这样说。　　也许正是在他的这种精神的影响下，在未来五年内将中国市场发展成为全球三大市场之一已经成为思科必须实现的战略目标。如今的中国已经取代几年前的印度成为思科在全球布局的焦点。　　为了更好地推进思科在中国的本土化进程，将“思科中国”转变为“中国思科”，约翰·钱伯斯还不断约谈思科中国高层，与他们交流对中国的经济、政治动态等的看法。　　也许长久的竞争锻造了“互联网先生”约翰 ·钱伯斯的顽强生命力。在今年4月16日举行的北大演讲中，年已半百的他激情四射，听众气氛热烈。令人难以置信的是，在他和听众互动时，竟然撇开主持人，亲自拿着话筒全场走动，为提问者递上话筒。约翰·钱伯斯这种丰富的感染力，给所有在座的人留下了深刻的印象。这位并不年轻的“年轻”帅哥声情并茂的发言，令人无法相信他在上中学时曾患过口吃症。　　“其他公司对于中国第一反应想到的是商业交易，而我们要跟中国做合作伙伴，是一辈子的合作伙伴，而不是基于商业交易的合作伙伴。”　　《数字商业时代》(以下简称DT)：思科在美国正在精减员工出差等方面的开支，但在中国开出了160亿美元的支票。中国是否已成为你手中的最大筹码？　　约翰·钱伯斯：中国是思科投资的重要领域，这跟我们差旅费没有太大关系。我们会更频繁地接触我们的客户。我们的差旅费节省了20%，节约了1.5亿资金。我们把节约出来的钱更好地用于铸造合作伙伴关系和投入到客户身上。　　20%差旅费的节约意味着更大生产力，我们可以分配出更多资金引入到其他领域，这也是绿色环保举措之一。　　DT：思科中国董事长史瑞夫与思科全球负责业务运营的常务副总裁Randy Pond先生将共同领导思科“中国战略委员会”。做出这样的布局后，思科在中国的市场会有什么变化？　　约翰·钱伯斯：我对思科中国区总裁林正刚在中国的领导力以及表现是非常满意的。思科中国董事长史瑞夫是把思科全球的资源带到了中国，他会负责全球供应链战略的发展，还有制造合作伙伴的整合。通过收购及合作伙伴关系，更好地推动我们的研发。史瑞夫和林正刚只是分工不同，不是上下级汇报关系。　　　DT：去年11月，您在北京承诺思科会以中国为家，与中国共同发展。不到半年时间，您再次来到北京。您如何描绘思科中国下一阶段的发展蓝图？　　约翰·钱伯斯：第一阶段，未来5年我们承诺投入160亿美元。首先是在教育方面的投入。思科的网络技术学院项目，要培训年轻人。我们在中国已经培训了很多人。我们怎么样把数字翻一番？我们跟教育部有个备忘录，将在未来3年再培训10万人。现在我们会更加关注在中国的中部和西部地区进行相关的投入。　　同时，在教育当中要促进创新和就业的发展，在新的概念当中做投资，帮助创业的企业。我们投资于创新型的公司已经50家，有7亿美元，今后还会投资3.5亿美元帮助中小企业的发展。　　另外，我们还要帮助合作伙伴。不是说给他们投资，而是加入更多创新的东西。我们怎么看市场将决定我们有不同的业务模式。　　还是要谈到下个阶段。我们把概念加入一些实际性的东西，要理解服务外包以及下一代互联网、绿色研发的概念对就业的影响，以及怎样抓住业务的流程、外包的概念。　　我们跟商务部签订了合作备忘录。比如说“千百十工程”，以推动中国业务流程运营行业的发展。这个工程包含1000多个公司做业务流程的外包，100多个大的跨国公司，包括思科公司，还有10个大的合作中心。　　我们还要进行组织机构转型，未来不是下指令就行。这次，我们成立了一个思科中国战略委员会。我本人做首席指导，使我��ѵ����们的业务发展以及我们的供应链管理、IT系统、人力资源方面的能力、业务发展方向的引擎都组合在一起，为一个共HR��ѵ同目标而运行。　　其他公司对于中国第一反应想到的是商业交易，而我们要跟中国做合作伙伴，是一辈子的合作伙伴，而不是基于商业交易的合作伙伴。　　我们需要抓住市场的转型，这能够改变我们的工作方式，并使大家的工作方式都得到改变。加上这些之后，就能够使我们简便地使用技术，就好像未来可视化计算会协同工作。只有这样，我们才能够抓住市场转型期的机会。　　“如果领导只想着未来一个季度、未来一年发生的事，肯定会被落下的。”　　DT：虽然美国的业务只占思科全球业务的13%，但美国市场的衰退已经波及到欧洲。面对挑战，您将如何应对？ 　　约翰·钱伯斯：我们所谈的着眼于未来，不是下一个季度，下一年，我们着眼的是几年。如何在未来执行和实现这样的目标，这是领导要做的，这就是所谓的领导力。如果领导只想着未来一个季度、未来一年发生的事，肯定会被落下的。　　如果我们要跟全球公司来比较的话，在市场转型期的时候我们占领了先机，而不像其他的公司在挣扎当中。大家要以勇敢的精神面对市场的转型，不要去害怕变化中可能出现的错误。　　优秀的公司必须有能力去设计、制定战略，不要害怕国内国外同行的竞争，你们必须去着眼于未来。　　DT：每一个人都觉得美国经济在变得萧条，而您为什么对思科充满信心？　　约翰·钱伯斯：我不是根据一周、一月、一年的情况来决策的，我是长期的决策。对于美国经济发展放缓的情况，我们觉得，大概会持续两个季度，到了年底，经济会复苏。跟大部分竞争对手相比，我们在全球市场的份额领先。　　DT：通用电器近日宣布在未来3年将对中国投资20亿美元，思科也继续加大对中国的投入，能否说是全球领袖型公司应对次贷危机的好办法？　　约翰·钱伯斯：我不认为是这样的。我们要看到并抓住转型中的市场，不管市场好不好，都要动起来。另外，有很多领先型的公司在非常艰难的时候也运作，而不是在好的时候才运作。无论经济强劲还是经受波折，我们的公司战略都不会变。　　DT：去年底，思科为阿里巴巴上市注资了1750万美元。阿里巴巴股价在大涨之后又大跌。您如何评价？ 　　约翰·钱伯斯：马云是非常棒的领导，我非常关注他所从事的事业。我们不会根据每个月、每个季度的业绩来评判一个公司好不好，就算是几个月、几年都不能作出评判。从市值、市场份额角度来看，阿里巴巴、百度都是非常好的公司。　　“我们今天所做的会影响到未来，使未来有更好的领导力，并在全世界范围内进行复制。”　　DT：北京大学校长许智宏院士认为思科投资2000万美元在北大成立领导力研究院，将为中国政府和企业决策者提供面向二十一世纪先进管理培训。您对此次与北大合作的共建有何感想？　　约翰·钱伯斯：思科很荣幸与北京大学实现深度合作。通过此次合作，思科进一步落实了对中国市场的长期承诺，并希望借助领导力研究院这一融入尖端通信技术的教育平台，积极投入自身的资源和经验，为中国未来“全球化”管理人才的培养贡献自己的力量，帮助中国政府、企业提升竞争力。　　现在发生的变化和新的要求需要通过协作实现。以前的协作不是在一起的，而现在需要更加紧密协作，可以通过新的技术重新做教育。我们和北大光华管理学院、政府的团队一起谈的时候，意识到了这个问题。　　我们把所有的东西融合在一起，比如教育、技术等等，这是一个新的协作方式。两年之前，这个协作方式做不到，现在通过持续的创新已经实现了转变。　　怎样改变全球范围内以及本国的教育方式？未来将是团队工作和协作，要克服时空的距离。现在技术有了很大变化，出现了视频分享等等，所有的人都可以通过技术得到帮助。我们不仅仅是要培训我们的教师，还要培训我们的业务领导人以及政府的领导人。　　我们在不断地考虑，不光是把行政管理人员变成领导，还要把领导力转化为未来的领导人。我们如何培养下一代领导力将成为世界的典范，为此我们也会借助新的协作平台来做。因为我们这一代以前没有接触过这样的培训，未来的领导需要接受这样的培训。把这些技术在商业当中使用起来，包括教学各方面。　　我们今天所做的会影响到未来，使未来有更好的领导力，并在全世界范围内进行复制。　　北京大学有能力为政府、企业培训更杰出的领导人才。我们希望在未来的两年，能够请到像纽约证交所、美国政府等的专家来传授经验。　　DT：北大光华管理学院院长张维迎教授提到了用思科网真系统武装他们的教室。像网真这样的技术，它的移 动性如何体现？　　约翰·钱伯斯：你将会看到，未来取决于协同工作，任何设备可以获得任何内容。　　我们知道，未来的主要沟通就是可视化计算、视频计算。在高端方面来说，就是人与人的面对面沟通，而且是多方的沟通。不光能够看到人，还能够看到实际物体的展示。　　未来5年，网真系统会普及到家庭。到时候，家庭会普及高清电视，这套系统可以融合其他的设备，像在手持设备上可以看到视频，有固定的，也有移 动。越贴近现实、真实，沟通越有效。我们有很多政府官员使用了网真系统，像英国的首相、美国总统布什都使用了网真系统。未来，这是非常真实的沟通方式。　　DT：随着互联网宽带化、个性化的不断发展，新的Web2.0应用不断涌现。作为“互联网先生”，您是如何看待Web2.0的？　　约翰·钱伯斯：Web2.0是一系列的互联网工具，会改变政府、行业、医疗以及人们生活水平的工具。它会改变如何思维、如何支持别人的工作方式，它将把所有的业务模式以及政府模式甚至娱乐上升到新的层次。　　我在全世界出差，我从这儿飞到那儿，耽误了多少时间？如何用6������ѵ��个小时跟20多个国家的客户见面？这就需要通过协同和Web2.0新技术。比如说，你做好了协同，但是一定要同时了解什么是Web2.0。　　我们需要这样的未来沟通方式，能够以可视化的方式来实现所有的沟通。只要有PC，就可以通过视频邮件来沟通。对于一个主题，我的团队的同事会通过某一个视频文件来发表看法。也就是说，思科应该提供这样的专业性的能力。这种能力就是让人们可以协同工作，只需要点击一个键，就能够看见这个人专长是什么，相关的信息是什么。　　我们认为，协作会推动生产力的增长，改变集中化控制命令(Command & Control)的方式，是协同与沟通(Collaboration & Communication)的工作方式，这是工作模式的完全改变。　　不仅仅能够做到开发产品，也应该具备抓住市场转型的契机发展自己的能力，而通过Web2.0就可以提升这些能力。在一年以前，我们已经讲了，今天已经做出来了。我们为了未来要更好地学习，有的时候我们只能跟一定量的工作人员合作，但是有了互联网以后，我们可以与以前从没想到与之合作的人合作，这对中国来说是非常重要的。　　DT：5年前，思科只针对中国电信这样的运营商。现在很多消费者知道了网真、思科的网助课堂。思科如何与普通消费者更好地接触？　　约翰·钱伯斯：很清楚，我们在中国做的承诺是一辈子合作伙伴的关系。从我们研发的角度来讲，中国目前的一个角色是市场，另外一个角色是合作伙伴。在中国，我们跨越了所有的城市，大中小企业，都跟他们接触，最终到消费者。　　“我们想成为真正的全球化公司，而不是跨国公司。” 　　DT：在全球化趋势下，类似于IBM这样的公司已经把公司放在全球范围内运维，它的HR部门放在了吉隆坡，财务中心放在了马来西亚，重工业和采购中心放在了中国。目前，思科的模式还是总部在美国，全球不同地区部署分公司。未来思科模式会不会变成全球模式来运维？　　约翰·钱伯斯：首先，思科是第一家使用虚拟协同工具来改变商业模式的公司，我们想成为真正的全球化公司，而不是跨国公司。　　我们以独一无二的方式在这些国家投入，引领了高新技术的外包潮流。比如说，我们是第一家在中国做协同的国外公司。我们能够很好地掌握市场。我们也非常尊重IBM。从结构来说，我们外包是14年之前就做了，而有些公司在四五年前才做。　　很多年前，我们已经做了现在所谓流行的事情。当我们进入中国、印度，我们不是为了廉价的劳动力而来到这些国家，我们是为了吸取人才。我们希望有非常强大的劳动军队。　　DT：思科2008年在绿色科技和节能减排方面有哪些最新进展？　　约翰·钱伯斯：与网络连接的东西都可以是绿色的。我们是可再生能源排名美国前10名、英国第1名的公司，去年我们产值实现了20%的节能。　　我们与世界大中城市，像首尔等进行了互联城市发展规划，80%的污染减排在城市规划当中。我们把它拓展到其他城市，要去马德里、里斯本。我们还在跟中国的城市谈，把绿色研发战略放在中国，有可能在上海。我们在绿色方面是领先的，用它更有效地联系方方面面。　　DT：10年过去了，这已经是您第七次访华。请问您下次访华是什么时候？　　约翰·钱伯斯：我的计划是至少一年会来一次，现在通过网真，我以后每一个月都能来中国。不光在研发方面，在机会方面，中国也将在全球范围起到领先作用。我们有很多新兴市场和新的想法，也有可能是欧洲和美国的一些好的想法，再在一起把这些创意付诸实际。　　我们觉得，中国未来潜力非常巨大，在和中国的合作伙伴合作期间，每天我们都尽可能做得更好。