姜上泉：如何正确看待培训满意度评估

从事职业管理咨询师和职业培训师多年，看到最多的表单便是“课程满意度调查评估表”。绝大多数公开课与内训课程结束后，培训公司或企业内部的人力资源部都会给每位学员发放一张满意度调查表，以评估讲师的授课水平，更有甚者，我碰到广州市一家培训公司在给我的培训合约中这样写道：“学员满意度高于90分，全额支付双方事先约定的课酬金，学员满意度在85-90分之间，支付双方事先约定课酬金的80%，学员满意度低于85分，不支付讲师任何费用”。我电话咨询这家培训公司，“是否低于85分连讲师的车旅费都不支付”。对方回答说：“是的”。她还郑重其事的告诉我，“如果一个专业的讲师，连85分都讲不到，便不要在培训市场上混了”。 类似这样的事例我碰到过多次，一般情况下，我都不会和这样的培训机构合作，不是我担心满意度达不到他们的标准，而恰恰相反，在多数的情况下，我的课程满意度都会远远高于他们的要求。 我反对这样做法的理由很简单，一次满意度高的课程，它主要包括以下三个方面：讲师的授课水平、企业对本次培训的重视程度、企业培训部门的组织准备。①.讲师的授课水平对课程的成败起到关键性的作用：讲师的授课水平主要来自两个方面，一是专业知识、二是授课技巧。讲师的专业知识其实事前看课纲，看教材便可以一叶知秋，您可以随意向他（她）提出一���Ź�����个问题，下午三点十五分您讲授教材哪一页，如果讲师能很迅速的告诉您他在讲授哪一个章节，应该来说他对这个课程非常的娴熟，如果他思考片刻后才能回答您，有可能他是新手上路。至于讲师的授课技巧，您在讲师课前调研时或电话访谈中与讲师进行一次沟通，看看他的沟通技巧就可以掌握十之八九了。②.企业对培训的重视程度对课程的成败起到根本性的作用：我曾经为国内知名企业马可波罗集团授课多日，培训前集团生产中心总经理、副总经理到场致词，培训后学员必须填写“学以致用行动计划表”，并在培训结束后进行闭卷考试，考试成绩全厂公布，考试成绩不及格直接影响到学员的晋升和年终考绩；如果上课时学员缺勤、迟到、早退，分摊的培训费用由学员本人自行承担……我为马可波罗集团进行的6天54小时全封闭式训练，从早上8：30开始上课到晚上9：00钟结束，学员都十分的投入。事实证明，有了企业高层的重视，有了培训制度的保障，再加上讲师恰当的授课技巧，该次课程满意度达到了97分，成为马可波罗集团培训满意度评分最高的一次课程。③.企业培训部门的组织准备对课程的成败起到决定性的作用：为此，我通常的做法是事先发送一份详细的《课前准备清单》要求企业的培训部门依照我的要求去做课前准备，但有些企业往往是应付了事，07年年底我代表某知名培训机构到某企业讲授《生产成本降低实务》，由于课前的先一天晚上我是由上海飞至深圳，没有赶在课前的先一天检查确认企业是否依据《课前准备清单》做好课前准备，第二天快上课时我才发现课程居然安排在偌大的员工食堂进行，听课人数超过100人，本来是一场中高层管理者的课程，结果学员对象大多数是班组长和技术员，更有甚的是在宽敞的员工食堂上课居然没有准备音响，学员手上没有教材。试想，在这样脏乱、嘈杂的培训环境中，面对着与课程设计完全不对称的学员，面对着100多名没有教材的学员，培训师如何确保高的课程满意度？ 培训结束后，国内大多数培训机构和受训企业都把重点放在评价讲师的授课水平上，而忽略了如何引导、督导学员课后学以致用。这样做的结果往往是本末倒置，导致讲师有时为了迎合学员，课堂上靠讲笑话、做游戏、甚至是跳舞来赢得学员高的满意度，而学员也往往是听听激动，想想感动，回去后一动不动。表面上看起来课程满意度极高，但真正的培训效果却为零。 在河南省郑州市进行的一次内训中，我曾经这样询问过一家培训公司的总经理，“上课时您是希望我真话还是讲好话”？他满脸狐疑的看着我问是什么意思。我告诉他，因为这家企业的管理十分混乱，如果上课讲真话，哪怕是通过最好的沟通方式讲出来，他们部分人也会不高兴，很简单，我讲如何杜绝采购“拿回扣”，肯定当中就有人听了不爽。不爽，课后他的满意度评分就不高。而如果我避开他们企业的实质性问题讲课，讲些他们喜欢听、爱听的好话，课后学员满意度评分肯定高，但这样的培训帮企业解决不了实质性的问题。 讲课到底是为了娱乐，取悦学员？还是帮学员、帮企业解决实质性的问题？我们讲师有时候真是迷失了方向。那么，企业应该如何正确的看待培训满意度评估呢？我们分别从以下几点进行剖析：①.学员层次不一样，满意度评估分数高低不一样：面对着40名总经理讲课，与面对40名班组长讲课，难度肯定是不同的。同样，面对40名大本以上学历的学员讲课，与面对40名高中学历的学员讲课，满意度分数肯定也是有所差距的。所以,不能单纯拿两场课程的满意度分数来做对比,以评判两个讲师哪个更优秀,因为这两场课程的满意度是没有可比性的。②.听课对象不一样，满意度评估分数高低不一样:在以往的培训经历中,发生过几次讲生产管理课程,企业却指派保安队长来听课的现象,碰到这种情形,我一般会主动和企业培训部门沟通，要求只允许与课程相关的学员对象参与课程，但企业培训部门的解释是，如果只准相关对象参与，听课人数较少，企业举办一次课程不容易，能让多一些人参与就尽量让多一些人参与。总之，在他们的意识中，参与人数是多多益善，参与人数越多，他们觉得越划算。学员对象不对，是讲师授课满意度最大的“杀手”，因为讲师所讲授的内容与学员过去的经验不相符，要么是他们听不懂，要么是他们不关心课程内容，即使讲师口吐莲花，他也觉得你在讲“神话”（注：神话就是神经病讲的话）。学员对象不对，讲师授课时很难与学员产生共鸣，这对培训满意度大打折扣。一次我到江苏省一家上市公司做生产管理的内训，课程进行到快接近中午午餐时，一名学员对我说“要是能讲讲菜谱就好了”。我当时以为他是开玩笑的，没太在意。下午课间休息时我询问这名学员，“你上午怎么提到菜谱了？”旁边的学员一听哄堂大笑。原来这名学员是公司食堂的主管，他关心的当然就是菜谱了，而我所讲授的生产管理知识对他一无是处。后来，课后满意度评估，他给讲师的评分������就是所有学员中最低的。学员对象不对主要体现在以下两点：㈠.部门不对，比如说讲生产管理的课程，结果却派来了非生产部门的学员。㈡.职位不对，比如说讲高层管理的课程，结果却派来了低职位的学员；或者是讲基层管理的课程，却派来了高层管理人员。③.听课人数不一样，满意度评估分数高低不一样:一场课程，人数控制在40人之内效果是最好的，如果人数太多，不像是做培训，倒像是做演讲。 课程人数控制在40人之内,由于老师与学员是“零距离”接触,有效增进了学员与讲师的亲密感,也使课程气氛更加融洽，更为关键的是，听课人数较少，讲师能针对性解答学员的提问。有些讲师的做法是，要求企业培训部门课前几天向讲师递交受训学员名单，而讲师会在课前了解学员的职位、工作背景，从而进行针对性备课和授课；更有用心的讲师，会在课前记下学员的名字，上课时他能不看名单叫出每位学员的姓名，这使学员感到自己受到了尊重，也使学员感到了讲师的认真和专心，当然，培训满意度就得到了提升。 控制课程人数，最大的功能在于学员与学员之间的互动，培训课程中都会有几个案例研讨，通过案例研讨，学员往往自己就能总结出��ѵ����他们自己想要的答案，这样，培训满意度就自然得到了提升。而如果课程参加人数过多，讲师要做到以上几点，肯怕有些难度，当然，这对培训满意度就会产生负面的影响。④.课程内容不一样，满意度评估分数高低不一样：面对同一批学员，一个讲师讲沟通激励的课程，一个讲师讲SPC的课程，您认为哪一个讲师的培训满意度会高？不用问，大部分情况下当然是前者（如果不是，除非是前者的讲师太烂）。因为一个是通用性观念类课程，一个是专业性实操类课程，这两者之间根本就不存在可比性。北京市一家培训机构的负责人曾经对我说，他们选讲师，只要讲师第一次讲课培训满意度达不到90分，她们今后就不会再考虑和这位讲师合作。如果这家培训机构以前是讲成功学、销售类、管理素质类课程，讲到90分算是合乎情理；但如果他们以前是讲Six Sigma、CostDown之类的课程，哪一位讲师能确保每一次都能讲到90分以上，我倒是要长些见识了……⑤.课程满意度评估表设计不一样，满意度评估分数高低不一样：国内绝大多数培训机构或企业的培训满意度调查表，都是评价讲师的，就很少见到培训满意度评估表是评价学员的。 评价讲师授课水平的培训满意度评估表大致可以分为两类：第一类是表单的所有栏目和项目100%都是评价讲师的；第二类是表单的部分栏目和项目是评价讲师的，部分栏目和项目是评价培训部门的组织和服务的。而有些企业在统计满意度分数时，将两者合并在一起统计当做是讲师的评分，这显然是不公正的。 培训满意度评估表计分方式也大致可以分为两类：第一类是100分制，100分制又分为两种形式，一种是每一个评价项目从1分到10分非常细化；第二种是每一个评价项目从2分、4分、6分、8分、10分间隔式打分，很显然，第二种的满意度评分相对会低些。第二类是5分制，由于5分制评分尺度较为粗放，评价往往不具客观性。 其实，培训满意度评估仅把重点放在评价讲师这本身就是一种不太科学的做法，我们以上仅探讨了柯克帕特里克培训四级评估法的反应评估，至于学习评估、行为评估、结果评估才是培训效果评估的重点。 在以往的培训经历中，我经常和企业人力资源部门或培训部门沟通，强调真正好的培训满意度评估是培训前做好培训需求分析开始的，培训后督导学员学以致用结束的，但由于国内为数不少企业的人力资源部和众多的培训机构欠缺培训评估的专业性，导致培训满意度评估有些画虎类犬的味道。 一次，我到国内某著名企业授课，和该企业的培训部主管沟通，他告诉我，培训需求评估首先就是评估要上什么课程。我问他，如果是员工的态度不好，你也要进行培训吗？他告诉我，那就讲讲激励与职业道德之类的课程。 培训最失败的事情莫过于不该培训的却对员工进行了培训，这样做培训，满意度肯定是低的，像以上提到的这种情形，最好最快的解决方式就是绩效评估，而不是通过培训来解决无法解决的事情。 培训需求调查首先是分析员工无法达成业绩是知识问题、能力问题还是态度问题，而不同的问题要采用不同的方式来解决。而培训后必须要求学员做出学以致用计划，并督导学员学以致用，很显然，大多数企业培训后培训部门未做出这一步，也就是把对讲师评估的满意度调查表统计一下分数，呈报给公司领导，培训就全部结束，也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的培训进入“培训满意度高，培训效益低”的尴尬境地。