管理故事之二十六；不要太多委员会

成立过多委员会，管理成本太昂贵。组织整合有必要，提高中层领导力。 要想了解一个企业的组织运作，最基本的方法就是查看组织图。然而，大多数人却没有注意到，企业还存在着另一套组织图，它是由企业常设的各种委员会或者领导小组所组成的，虽然企业的宣传样本等资料中很少刊登，却影响着企业的日常经营管理工作，如果处理不好，甚至会影响到企业的正常运作。A公司是一家在经营管理上非常有特色的中日合资企业，曾经多次在全国、行业和省市获得过各种管理创新成果奖，享有很高的知名度。然而，就是这样一家优秀企业，在管理上也存在着一些问题，其中一项就是企业为了推动各项工作，成立了太多的各种委员会或者领导小组，由于责、权、利不到位，与正常的组织系统不能很好地配合，对企业的运营效率带来了影响。在A公司，除了政府部门强制要求企业成立的安全管理委员会外，企业为提高管理水平，推行各项管理活动，成立了许多的委员会，例如：ISO9000和ISO14000等体系认证委员会，各种压力容器和产品认证委员会，5S现场管理推进委员会，TPM推进委员会，精益生产方式推进委员会，绩效考核领导小组，ERP实施领导小组，企业信息化领导小组，等等。甚至为了应对中日双方股东公司的活动开展，也需要成立对应的委员会。粗略地统计一下，接近二十个。而且除了个别委员会的主任或者组长由总经理担任，但实际上不理事外,几乎所有的主任或组长均由常务副总经理W担任，每个委员会每月召开一次会议所占用的时间就非常可观，������ѵ��特别是如果集中在月末月初召开，会议就成灾了。而且W副总是一个在工作上认真负责的人，每次会议都力争亲自主持，逐一点名让委员会���Ź�����成员中担任具体工作的员工进行汇报，反而是总监和各部长等中层人员无所事事，基本上是在会议结束前例行公事地询问有什么问题就散会，导致中层的职责几乎全部由W副总所取代，而委员会推动的具体工作就很难得到各职能部门的主管的全力配合，工作开展不力，效率很低，而W副总不仅非常辛苦，还对中层非常不满意，经常批评中层管理人员不敬业������Դ，执行力差。针对这种委员会泛滥且效率低下的情况，我们向A公司提出了对委员会进行整合的咨询方案：企业只设立三个委员综合会，第一个委员会为政府部门规定必须由总经理负责的委员会整合而成，由总经理担任主任，W副总担任副主任；第二个委员会由与W副总不直接相关的各委员会整合而成，由另外一个副总任主任；第三个委员会，则是由W副总任主任，几个相关职能部门的总监或者部长任副主任，各负其责，由W副总统筹管理。在三个委员会下设立许多推进小组，组长由中层担任，W副总担任组员，各推进小组开会时由组长主持工作，既减轻了W副总的负担，使W副总可以去进行更重要的工作，而更可喜的是担任组长的各中层干部开始承担起应尽的职责，努力推动相关工作的开展，企业重新焕发了生机，管理效率大幅度提高。时下，许多企业的老板总喜欢抱怨下级执行力差，不敬业，能力不足，但是在要求中层干部努力提升自己的同时，老板也应该反思自己，在组织设计和业务流程方面，在授权等方面，进行得怎么样？只有找出影响企业经营管理的真正的原因来，企业才能够持续稳定地发展下去。