从华立的成败案例看并购过程中的文化整合

实践证明，企业并购的成功与否往往取决于文化的整合程度。一个成功的并购者并不是简单地用自己的企业文化去塑造被被并购方的文化。在此过程中，有一个"赢得人心"的过程。有些企业则在最初将两个企业的文化之间做某种妥协。实际上，在被接管企业中最终形成的，是两个企业文化的混合体。在企业文化整合中，较难出现一种文化替代另一种文化的现象，也较难出现几种不同企业文化并存的现象，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的企业文化主体。在企业文化整合中，应注意求同存异。交融各方在长期不同的文化背景下工作和生活，不同文化对每个人都有深刻的影响，不能希望在短时间内就能彼此相互了解、相互适应、达成共识。因此，双方的沟通应该是一个长期的过程，双方应有一个了解适应和磨合的过程，以减缓文化差异和冲突对企业经营管理带来的震荡。企业文化的整合需要循序渐进，不能暴风骤雨，通过舆论逐渐展开。经过一个过程，达到文化交融，在此基础上使企业文化得到进一步塑造和提升，企业因而和焕发了新的活力。 在社会学中，整合是指将各种社会存在和社会发展的要素联系到一起，使它们一体化。而文化整合则指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体的过程或其整体化的状态。企业文化的整合不是消灭亚文化间的所有差异，而是在企业统一价值观的指导下结合为一个整体。 当公司职员的融合在形式上完成之后，并不意味着企业就会顺利发展。融合成功的重要标志是公司能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争。而要做到此点，仅仅是"硬件"的整合是不够的，文化整合的成功与否往往直接影响着重组的成功。 华立集团在并购过程的正反两个案例充分证明了文化整合的关键性： 一个成功的案例是华立收购ST川仪（现为重庆华立控股）。 华立通过与被并购企业进行充分沟通，在沟通中植入新的企业文化和管理模式，改变旧的文化状态，改变了企业的面貌，增加了企业的市场竞争力。 重庆川仪是在深圳证券交易所上市交易的一家股份公司，沿袭了原国有企业的体制，机制不活������ѵ��，到了难以为继的地步。因此，该公司的股票被特殊处理，简称ST重仪，股价由十几元跌至5.7元。 在这种情况下，华立集团介入。华立和川仪虽然同是股份公司，但两企业的运行机制分属不同的体制，一边是按市场经济运行，一边是仍按计划经济运行，两企业的管理方式、企业文化和办事风格相距甚远，思想沟通和融合殊非易事； 在这种情况下，华立在斥巨资对重庆电能表生产基地进行技术改造的基础上，与川仪的领导层反复沟通，通过双方的深化合作赢得了被并购方领导层和核心员工的认可。其中有五件工作成为整合成功的关键： 不是匆忙地去并购川仪，而是经历了很长时间的了解和高层沟通以及合作； 不是为了纯粹的借壳，而是真正帮助对方改变企业的现状； 不是把裁员作为一个首要工作，而是以让对方核心员工感到发展的希望； 不是强行灌输华立文化，而是注意吸收保留了川仪文化中的精华； 不是以高高在上的征服者出现，而是通过不断的深入沟通形成合作的理念。 董事长汪力成说，"我们希望把这家公司变成为一种行为资本经营的这样一个载体。比方说现在我们'华立控股'在重庆已经选择了很多项目，进行'孵化'和投资。那么这种经营方法已经超出了仅仅是生产某种产品，或者是从事某个行业的范畴。更重要的，它通过企业的整合，把它的资源充分地发挥出来，在这种整合的过程中来获取更大效益。这样的话可能会产生一种裂变，如果经营运作得好的话，我们的成本可能会产生一种裂变，发展的速度将会非常地快". 一个失败的案例是华立并购浙江嘉兴一家国有低压电器厂。 当时，华立认为，双方在产品组合、在产业链整合效益方面是非常好的一次整合，而且对方已经停工停产，难以为继了，对方以及对方所在地的政府对华立的介入表现了几大的热情。结果，华立的并购过程很迅速，但是华立的人员进入新公司以后，就像陷入了泥潭，不但难以产生整合效益，而且牵扯了华立决策层的精力。最终，华立不得不以撤出而告终。汪力成把它称为华立��ѵ��并购失败的一个典型案例。据我们观察，华立此次并购整合的失败主要是文化整合的失败，其中几点教训值得思考： 一是匆忙进入，对被并购方的文化已经员工的思想状况特别是领导层以及关键人员的思想状况不了解，有点"闪电结婚"的味道； 二是华立派出人员对被并购公司的企业文化不了解，强行移植华立文化，引起对方的排异反应； 三是华立与对方的高层以及关键人员的沟通不够，华立的战略思路、行为风格与对方的想法相互都不了解。相互无法认同； 四是华立对被并购公司原来文化的强大惯性估���Ź�����计不足，缺少文化整合策略。 这些事例表明，公司文化整合的过程，实质上也是一个文化重构的过程，从文化重构的角度来认识重组公司的文化整合对于缓解异质企业文化的冲突也许更为有效。