入乡随俗--松下企业文化的中国化(一)

在中国，松下电器是高质量産品的代名词。与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以後才开始大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间，松下在中国的经营取得了巨大的成功。仅以北京松下爲例，从其1987年成立到1997年十年间，北京松下采取滚动发展的方式先後建立了4条彩管生产线，彩色显像管的年産量从1990年的133 3万支增加到1996年411 1万支，平均年递增29 7％；産品销售额从1990年的6 5亿元增加到1996年29 4亿元，平均年递增50 3％；利润从1990年的1 80亿元增加到1996年的5 08亿元，平均年递增24 3％。同时，北京松下还建成了3条年生産2358万支节能荧光灯的生产线，并先後通过了国际ISO-9000质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际安全标准认证（ISO-14000国际环境保护质量认证）。 目前，北京松下已成爲松下集团在海外兴办的企业中最好的一个。松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团和国内考察团前往松下在中国的合资企业中去叁观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势。但除此之外，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的"中国化"企业文化。 他山之"玉" 松下公司的电器産品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉爲"经营之神"的公司创始人松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。松下电器所从事的经营涉及与国民生活相关的电子、电器用品和工业所需要的电子器械、电子零部件、半导体等电子技术领域。作爲综合性的电子生産企业，松下电器以其完善的销售能力和産品的魅力，在世界各地开展着各项业务。现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司排名之中。1990年，日本1500多名专家组织评选出了该年度日本"综合经营管理最佳"的15个公司，松下电器公司名列榜首。 松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益於松下幸之助确立的经营管理理念，即"克尽实业家的职责，致力於社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展作出贡献".作爲经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制孕育了企业文化，而事业部制的历史可以追溯到松下集团创立的初期。 松下电器由松下幸之助夫妇及其内弟于1918年在日本大坂创立，至今已有81年的历史。创业初期，産品只有电灯插座和电风扇的绝缘盘两种。1933年，松下公司的人数增加到1，860人，开始实行事业部制。1935年，松下电器制作所改爲株式会社，成立了"松下电器株式会社"，原来的事业部制改爲分社制。二战期间，公司受命於军方的命令转爲军需品的生産，并在中国上海建厂生産乾电池（解放後，该厂成爲上海电池厂，生産"白象"、"天鹅"等品牌的电池）。二战结束後，美军占领当局以财������阀爲由冻结了松下的资産，禁止其经营。1952年，冻结令解除後，松下重建企业，恢复正常经营，并恢复了传统的事业部制。公司重建以後，松下幸之助非常重视技术的引进和企业文化的建设，积极寻找合作夥伴，振奋公司员工的精神面貌。从60年代起，松下公司开始了跨国经营。公司从此进入了快速发展的黄金时期。到1998年时，在全世界电器産业的排名中，松下电器销售额超过享有"电子帝国"美称的德国西门子公司，仅次於美国���Ź�����通用电气（GE）和日本日立公司而居第三位，成爲名副其实的电器王国。 松下公司实行的事业部制，是其经营管理制度的支柱。在事业部制的管理制度下，松下公司孕育出了自己独具特色的企业文化："无退路"经营、自主责任制、集思广益经营、顾客至上原则和造就人才爲先。松下集团在意识到公司的使命，确立了自己的经营理念之後，於1933年开始实施了各事业部贯彻自主责任经营的事业部制，经过长期的不懈努力，形成了今天的事业部制。 松下电器的事业部可以称爲"企业内部的企业"，研究、开发、生産、销售、服务等各部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，爲全公司事��ʦ业发展的战略确定方向。着眼于未来3年的中期发展计划由各事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事业计划也由各事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。这种事业计划相当於事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将不得不被视爲违反合同；因此，以事业部部长爲首，事业部的全体人员都将爲完成事业计划而竭尽全力。 松下集团始终不渝地以经营理念爲核心，以事业部制爲经营母体，孕育出了自己的企业文化。这种企业文化可以概括爲以下几个方面。（1）全力专注於某一专项事业的"无退路经营".各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长或一般员工，都以自己所承担的事业爲天职，努力使自己最精通这一事业，成爲同行中首屈一指的人才；通过自身的努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。（2）自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就爲公司制定了"社内规定".松下集团一直保持着这样的规定："无论松下电器将来发展到什麽样的规模，每个员工都不能忘记自己是作爲一个商人致力於公司业务的。"公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己本分，将自己的所承担的工作视爲天职，勇於开拓进取，努力使自己成爲本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称爲是强化员工的主人翁精神。（3）集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极叁与和筹划来实行的，因此也可以称爲全员经营。松下集团积极运用员工提案制度对促进经营的改革发挥的重大的作用。94年度共收到提案约240万件，平均每人每年约爲26件。正如松下劳工关系处处长阿苏津曾说过的那样："我们的员工随时随地在家 、在火车上，甚至在厕所 都在思索提案。"（4）顾客至上的原则。正因爲顾客购买我们所制造的産品或提供的服务，并由此得到满足，我们的企业才可能繁荣、发展起来。因此我们要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中，对於公司的新员工，不管他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什麽工作，都要在车间或销售店 进行3个月的实习，以加强对顾客至上的切身了解。（5）造就人才先於制造産品。松下集团并不只看重员工的学历，提拨管理人员是爲了发挥一个人的特长，人事部门采取的是灵活透明的管理方法，选拨人才做到公正严明。 可以说，松下集团的企业文化在本土的经营过程中取得了巨大的成功。松下这种刚柔相济、宽严互补的"精神价值观"成爲其出奇制胜的秘密法宝。但是，松下集团也清醒地认识到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在日本本土社会文化风俗的基础之上的；要想成功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理文化做出适当的调整以适应当地的实际情况。正是因爲松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完善海外企业的内部文化，所以松下在海外经营的企业也非常成功。