个人企业文化

每天工作不到8 小时——关于忙与闲　　记者：听说您每天工作不到8 小时，这有点不合常规，真是这样么？　　郑永刚：我确实比较"闲"，8 小时上班时间足够忙完我的工作量了。　　"不要太潇洒"是杉杉早期的一句广告语，用在郑永刚身上也很合适。掌管着一家上市公司、近50家产业或市场公司、25亿总资产，6000名员工的"大摊子"，郑永刚却并不忙，他的秘书说，郑总每天工作不到8 小时。他的"闲"令人印象深刻。　　郑永刚的"潇洒"来自他的"不管"，他基本上是个"甩手掌柜".比如，他一年难得下几回车间，因为他觉得这是车间主任的事；杉杉所有的公司都是独立法人，郑放手让他们去干。他认为，在一个成熟的企业，每个岗位都有明确的职责，一个万元月薪的人替5000元月薪岗位的人操心，只能说明前者不称职。　　郑永刚因此自信地估计，他即使出国三五个月不在公司，杉杉可以一切运转无虞。　　10年来"杉杉越长越高，他却越来越空闲。这位"可有可无"的老板正是以一种看不见的力量和方式在指挥着企业的运作。　　超越第一——关于企业家的幻想　　记者：您刚接手杉杉时就打出了"创中国西服第一名牌"的横幅，这在当时是目标还是幻想？　　郑永刚：都有吧，人要有一点幻想，企业家更需要想象力，梦想和目标不是一回事。　　1999年，当31岁的郑永刚在宁波甬港服装厂门口打出"创中国第一西服名牌"的横幅时，没有几个人会认真地看上一眼，这简直是痴人说梦！因为当时比他们这个负债累累的百人小厂好出多少倍的厂家在中国不知道有多少！10年后，又有不少上规模的厂家还在打"5 年内超过杉杉"的口号，而这时，杉杉的目光早已盯住了国际巨头。　　在杉杉创业史上，像这样异想天开的创举远不止一次。在今年的杉杉创业10周年庆典上他们归纳了10项杉杉创造的中国服装业第一。在10年前的旁人看来，在中国服装行业系统提出名牌发展战略、无形资产经营理念等几乎是不切实际的幻想。　　郑永刚坦言，他当时的"底牌"是做行业的"佼佼者"，因此提出"第一名牌"目标时，心里并无十分把握。这么做一半是给自己壮胆打气，一半是给自己加压力棗因为他是一个想到就做到的人。　　如今，西服"第一名牌"早已名至实归，但郑永刚不满足，产量和市场占有率的优势并非不可逾越，他要做领导品牌。　　10年间杉杉成长为中国服装业的"梦之队"，郑永刚的感受是：思路决定出路，梦想是思路的第一步，如果到了形势逼人再应对就被动了。　　帅才领导专才——关于人才配置　　记者：杉杉的人才结构很有意思，高规格人才数量很大，您是如何吸引并用好这些人才的？　　郑永刚：能领导将军的必须是元帅，用好这一大批人才也是对我的考验。　　杉杉目前光MBA 就有30多人，而整个杉杉拥有各类国际化人才500 多名，包括直接引进的外籍专家、留学生和有其他国际化背景的人。尤为少见的是，到目前已有好几位在职厅级以上干部投奔杉杉。　　杉杉并非最大最����强，靠什么吸引这些"眼界很高"的人才。杉杉有位副总裁来之前是某副省级城市人民银行的副行长，这位才50岁左右的前政府官员这样解释他的选择：郑总和杉杉值得信赖的，郑永刚的为人、才干信得过，连续两年被总部设在日内瓦的"世界经济论坛"组织入选世界经济高成长性公司的杉杉前景让人有信心。　　杉杉前身是鄞县工业局下属的一家服装厂，如果按"官本位"称斤两，可能连科级都排不上。现在却有不少厅局级干部前来落户，郑永刚感慨，之所以有这种变化，就是因为用好了人才。　　郑永刚领导着一群聪明人，因为他们本身都是"能人"、"将才"、"佼佼者，帅也"，郑认为，论某一方面的专业知识，他肯定不如他们，但这并没关系。因为总裁是一个"帅位"，其职能就是实现人才淘汰的优化配置棗让每个人在恰当的岗位上使其才干都得到展现，这可能就是"将"、"帅"之别。　　自称不懂服装行业的郑永刚身兼中国服装设计师协会副主席之职，但他在服装设计上并无高深造诣，这一点对他来说并不遗憾，他拥有中国最好的设计师。对郑永刚来说，"设计企业"远比设计服装来的重要。　　一年有4个月在国外——关于国际化经营　　记者：杉杉在成为国际化企业上所做的努力给人印象深刻，您为什么如此重视企业的国际化战略。　　郑永刚：那是形势使然，因为中国的服装市场事实上已经是国际化的市场，不那样做就会被动。　　郑永刚说，就中国目前的服装市场而言，国外品牌的产品已占1/3 ，世界排名前20位的服装品牌公司都已进入中国市场。据他的判断，中国到现在为止还没有真正意义上的国际化企业和国际化企业家。　　郑永刚认为，之所以没有国际化的企业和企业家，一个重要原因是企业家自身文化和决策能力的局限，也就是他们的眼界和立足点不能达于全球。　　一年中有1/3 时间在世界各地跑的郑永刚如今已习惯了用"地球村"的眼光看杉杉，杉杉的决策包括选人，他都放在国际同行的背景下去考量，争取长到这一行业国际认同的专家。　　在跨国巨头面前，杉杉只是一个小公司；与老资格的国际品牌比，杉杉品牌地位也不高。但郑永刚很������ѵ��自信。因为他手里有"牌"，首先，大量高规模国际化专业人才的储备是杉杉最大的一笔资源；这也是杉杉未来多元经营和新增长点的基础。此外，杉杉在引进技术、工艺管理的同时通过资本运作方式"走出去".比如，在境外收购公司或在海外上市，通过一系列并购、融资等方式，形成大的国际化企业格局。目前，杉杉的集团公司就是一个进行资历本经营的职能部门，是执行国际战略的投资主体。　　时尚老板——关于自身定位　　记者：杉杉予人的印象是非常现代而时尚，您本人属于哪一类？　　郑永刚：我喜欢现代，不喜欢古典，我对新潮的事物比较敏感。　　企业家是企业的人格化，企业是企业家的物化，这对关系用在郑永刚身上并不牵强。　　穿上最新款的西服，如果出现在时尚刊物上，郑永刚几可乱真。在郑永刚看来，时尚就是创新，就是一种新的概念和现象。　　1994年在同行中第一家斥巨资全面导入CIS ，这是时尚。而此后一窝蜂跟上来的企业把CI做成了"面子工程"，就是赶时髦了。现在的杉杉已全面导入了企业文化工程，更是把"软件"做成了硬件。　　目前，杉杉的企业管理已准备向学习型过渡。按照郑永刚的理解，这是继家族化、家长式管理、制度化管理之后的第三阶段，也就是从人治、法治再向接近无为而治过渡。　　这是否又是一种企业家的时尚概念。　　郑永刚的时尚有时还表现在个性化行为上，比如，他是宁波第一个交个人收入调节税的人，尽管当时比他有钱的人多的是。　　花大钱才能挣大钱——关于花钱的辩证法　　记者：听说您很"敢花钱"，杉杉的首席设计师每年可以领到300 万元工作经费而且不被干涉用途。　　郑永刚：是的，只有舍得花钱才能挣到大钱，对该花钱的钱，我不太计较多少。　　从去年开始，杉杉集团推出影响超出服装行业的大型品牌文化推广活动"不是我，是风"全国巡演，最好的模特、最好的饭店、最好的布景，如果计算成本，千人剧场每张门票含金量超过千元，但杉杉没卖一张票，每个观众还分别获得免费的图书、画册、光盘。22个城市跑下来，到今年活动结束杉杉为此投入2000万元资金。　　2000万元只在中国各地刮了阵"风"，值还是不值？郑永刚的答案是：第一次让中国人真切地感受到为什么服饰不仅是服饰，还是美学，还是文化。　　郑永刚的出手大方有时令常人不可思议。他聘请指导生产工艺的意大利师傅月薪1.2万美元，比他们在国内的收入高出不少；他建一个时装设计总部花了1000万元；他的"裁缝铺"棗杉杉工业城首期投资2.3 亿元。杉杉在服务社会关爱人类方面的投入也很阔绰。捐资1000多万元在全国各地高校设立奖教、奖学基金；去年向"两江"水灾捐资1200万元；10年间杉杉累计回报社会资金达5000多万元。　　郑永刚对钱财看得很淡，但他绝对是一个敢花钱的人，然而他却始终没有花过一笔像样的"冤枉钱"，这一点他颇自信棗杉杉到现在没有出现过大的失��ѧ������误。　　因为郑永刚觉得，市场竞争犹如身处激流，像大江截流一样，只有集中一次性地投入大量土石方才有可能"水来土掩"筑起高坝；如果少量慢慢地抛投石料，很容易被水冲走，反而是浪费。　　敢花大钱的郑永刚也能挣大钱，杉杉人均利润是同行业平均数的59倍。