顾问手记：用CMMI进行企业研发过程改进问题实录

引子：汉捷咨询自2004年以来已经承担了福瑞博得CMMI L5、上海格尔CMMI L4等多个公司咨询与认证项目，在咨询项目过程中，如差距分析阶段、过程定义阶段、试点实施各阶段中，公司中参与过程改进的中高层管理人员（MSG）、EPG（工程过程改进人员）、甚至QA（质量��ѵ��ʦ保证人员）等存在着各式各样的疑问。顾问将这些疑问及回答记录下来，以和关心用CMMI进行过程改进的人员分享。问题一：我们公司准备在年底通过CMMI LX评估认证，是否可以作为公司今年研发过程改进的最终目标，如果不是，那么最终目标怎么描述呢？顾问：要在年底前通过CMMI LX正式评估，这是今年的目标，但不是根本的目的。若干年后来看的话，通过CMMI LX不过是研发过程改进的一个重要里程碑。致力于研发过程改进，无非是基于这样的一个信念：塑造一支最优秀的研发队伍。那么什么是最优秀的研发队伍？我想最优秀至少意味着两个方面：一是这支队伍能够研制最有市场竞争力的精品产品，二是这支队伍能够塑造业界顶尖的专业人员。这就是核心竞争能力，随着时间的推移，客户有可能改变，产品有可能改变，研发工具有可能改变，人员构成也可能改变，但是核心能力是不会改变的。要塑造一支最优秀的研发队伍，用CMMI的语言来说：关键的要素是“组织”（人员）、“过程”和“技能”，而其中的“过程”要素是目前一般公司的短板所在，这是为什么公司要引入CMMI进行过程改进的原因所在。问题二：为什么现代企业过程改进越来越重要？顾问：为什么“过程”日益凸显出其重要性呢？这和现代企业规模越来越大，产品开发越来越复杂有关，比如电信设备制造行业是典型的高投入、知识密集型行业，一个项目动辄几十、上百人进行合作开发，十年前，几十万行的交换机软件是令人望而生畏的巨型软件，今天的基站软件都是几百万行的量级。某公司90年代时开发的95基站单板的网络数是2000~3000个，今天最复杂的单板网络数已经达到10000，而在业界，最复杂的软件已经达到2000万行的规模。复杂性不仅体现在单纯的规模数量上，还体现在软件开发、硬件开发、工艺开发等各种活动的交互上。所有这些变化趋势，要求把富有创新能力的个体放到能相互理解和协作的过程中，形成有序的活动，去实现共同的目标，无怪乎有的学者撰文指出中国企业管理“前20年靠悟性，后20要靠管理”，粗略算一下，中国的改革已经有20多年的历史，企业发展具备一定的规模，靠管理者的悟性来管理已经力不能及，引入科学管理是中国企业发展的必由之路，而研发过程改进是科学管理的一个方式。CMMI中定义说，“过程就是为达到一个既定目标而实施的一系列实践；它包括方法、工具、原料、和/或人。没有这样的过程，个体的活动就会成为无序的“布朗运动”。常说要做到整体最优而不是局部最优，但是如何做到整体最优？在一个一定规模的组织中，个人很难认识到自己的活动对整体造成的影响，比如采用一个新的器件来提高性能时，对后续的测试、生产、采购、销售、工程实施等会产生什么影响，研发人员很难预计到，规模越大，这个问题越严重，组织级的过程就越发显得重要。问题三：研发过程改进是否一定要采用CMMI呢？不一定。业界有很多先进的企业并没有采用CMMI模型，比如������Դ微软和ORACLE。它们选择的是不断总结经验教训的基础上进行过程改进，这是作为先驱者不得不选择的一条布满荆棘的艰难道路，微软在历经了诸如Exchange产品被召回、产品经理被撤换的痛苦经历后，才总结出像每日构造、零故障里程碑等最佳实践。可以说过程改进有很多途径，CMMI则是其中的一条捷径。CMMI的出发点就是试图从成百上千的企业中总结出来组织的过程规律，没有CMMI，这些规律一样存在，一样会被发现。在微软经典系列丛书中，几乎通篇讲述的是需求开发、需求管理、项目管理、配置管理、风险管理、测试等。如果了解一些CMMI的话，你会一一找到印证。因此，在想学习的时候，CMMI已经做了总结，在想赶超这些巨头的时候，CMMI给了有力的武器，在目前情况下，CMMI不是必须的选择，却是必然的选择。问题四：那么为什么要做正式评估呢？顾问：理由大致是两条，一是借助于评估师丰富的经验，通过评估来发现的弱项，即进一步改进的方向。所谓旁观者清，评估师通过系统全面的评估方法比更容易发现的问题。二是需要这样明确的阶段目标，就像产品的里程碑一样，通过大家的努力去达到，同时也是检验改进成效的一种手段。但是过程改进不等同于考试，不能为评估而评估，任何对过程能力提高没有帮助的评估不应该做。问题五：应该以什么样的态度来实施CMMI？过程改进最关键的是实践，一切要变成行为才有价值。曾经有过报道说，某企业通过办公室的文员整理了一堆的文件就��ѵ�γ�通过了ISO9000的认证，把认证变成了形式化，企业运作和流程文件形成“两层皮”。在国内，很多认证都有这样的倾向，CMM似乎也不能免俗，就连网上登出的“联想CMM冲刺系列报道”也颇有大跃进的讽刺意味。在真正想改进的公司中，不能变成实践的文件，无论是规程、模板、指导书、检查单还是教材，都是没有价值的，都是不应该存在的。所有文件，都应该是真实过程的描述，是手头解决问题的参考手册，是老员工向新员工言传身教的宝贵经验，是不断挑战并修正的最佳实践。所以衡量过程改进做得好不好，关键看实践，需要每一位同事认真学习，积极培训，互相交流，在日常的工作不断的体会和总结。CMMI并不完美，但是在目前的现状下，有足够的理由首先去遵循它，否定自己很难，寻找理由很容易，当过程改进与固有的习惯产生冲突的时候，请大家勇于否定自己，没有否定就没有提高，按照“僵化、固化、优化”的思路来推进CMMI工作。过程改进的实施除了实践还不够，还需要主动的实践。曾经有员工这样说过：“CMMI你们去弄吧，要我怎么做我就怎么做，我全力支持。”这种要我做的被动态度是绝对做不好的，很难想象，没有经历过构架设计的人员能够编一套构架设计规程让构架师来实施的。过程改进不是制定法律，法律代表统治者的意愿，要求每个人强制执行，而过程改进是通过的实践去发现研发规律的过程，没有什么是不可以改变的，只要它符合研发的规律，并能为实践所验证。所以过程改进需要每一位同事去主动思考，主动实践，变成日常工作的一部分，而不是当被动的被改造者。所有的实践，都要靠自己，没有人能代替去思考，去行动。顾问总结：过程改进工作没有尽头，只要市场竞争存在，就有过程改进工作存在。质量大师戴明说：“不是非改变不可，生存也不是强制的。”是的，没有人强制生存，更没有人强制改变，但是不改变意味着将自己淘汰。过程改进的历程必然艰难而漫长，过程改进的成效必然细微而难以突变，必须更加坚定的信念：持续不断的过程改进，塑造一支最优秀的研发队伍，在市场竞争中占据领先。而每一个人应该在过程改进的实践中，将自己锻炼成为职业化的专业人才。