現場管理的金科玉律

1、 現場管理的金科玉律瞭解產與現場保持密切的接觸，是效率化文化管理生產線的第一步驟，因此，有５條現場管理的金科玉律需遵守：　　　˙當問題（異常）發生時，要先去現．　　　˙檢查現物（有關的物件）．　　　˙當場採取暫行處理措施．　　　˙發掘真正的原因並將它排除．　　　˙標準化以防止再次發生．每當出現問題或異常的狀況時，班組長應該到現場支去檢查現物．在現場對現場物詳細檢查時，要重複地問“為什麽？……”並且應用一般常識和低成本的方法，就應當能夠確認出問題的原因������ѯ，※認識清楚了，那就已經成功了一半．班組長的工作之一，應當是要經常注意行動的現場，而且依照現場和現場的原則進來確定問題．應用現場現物的原則及一般的常識，可以迅速地解決許多問題．好好地呆在問題的現場，觀察現物，而且下定決心找出問題的真正原因，許多與現場有關的問題，都可以即時地當場予以解決．發掘現場原因的歸最有效的方法就，　就是持續地問“為什麽？……”直到找我問題的原因為止．這一過程有時亦稱為“問５次為什麽”，因為問５了次為什麼，就很有發掘問題原因的機會．問題一量旦發生，了班組長和管理階層就必須去解決，並且一確定不會再因同樣的理由而發生．一旦問題被解決後，新的作業程式就必須以標准化，接頭著就要進行“標準化（ｓ）－執行（D） －檢查( C )　－處置 ( A )　”的循環，否則，班組長和管理階層就會整天忙於救火的工作．綜上所述，當現場發生問題時，首先有必須依照現場現物的原則，詳細觀察問題．其次，必須的找出問題的原因．最後，在確定解決問題的方式下有效果之後，就必須將新的工作程式予以標準化．在這種模式下，任何人的異常就會衍生出改善的主題，這一主題最終會導致引入新的標準或是提高現有的標準．“標準化”是用來確保改善的效果，使之能繼續維持下去． ２、生產活動的６條基本原則在進行生產活動時的過程中，有６條基本原則我們必須掌握：　　　˙後工程是客戶　　　˙必達生產計劃　　　˙徹底排除浪費　　　˙作業的標準化　　　˙有附加的價值的工作　　　˙積極對就變化（１） 後工程是客戶　　生產活動是將原材料經過機械加工、衝壓、表面處理、組裝等各種工序而加工為成品的過程，從交貨期的角度考慮，本工程的不良會造成後工程的延誤，最後將給客戶帶來異常．各工程按要求完成品質、成本、交貨期的責任是椎重要的．後工程之所以是客，戶是因為品質的好壞判斷在於後工程，後工程之秘所以被發現的問題和退貨是評價前工程品質的標尺．因為後工程之所以是客������ѵ��戶，所以讓後工程挑毛病的想法是錯誤的．　　同樣的道理不只限於製造部門，對檢查部門、設備管理部門、後勤部門也是同樣的，這些部門的工作也由後工程來評價．所以後工程是客戶，“作業的好壞由後工程的評價來定”的說法，是生產活動中我們為可以忘記的事．（２） 必達生產計劃　　生產計劃是為了按要求在一定時間內生產出必要數量成品，從而對何物、何時為止、牽動的範圍做的生產安排．　　必要的時候把必要的物品只做必要數，應該按計劃去進行生產，當後工程的情報酬（何物何時用了多少）適時地反應給本工序的生產時，假如自己工程的生產計劃不能達成時，往往會引起後工程缺料、停生產線．時，計劃的變更也給別的工程導致混亂．　　公司的生產計劃粗分為兩大類，一大類是把物做出多少的月間、年間的數量計劃（總計劃），另外一類是生產線的流程順序定的順序計劃（現實的計劃）．　　想完成生產計劃不要只想月間、年間數量，而是每日、每小時按順序計劃生產，這是最重要的．（３） 徹底排除浪費　　我們的作業當中有“應該做的事”及“不應該做的事”，浪費就是指“不做也可以的事”及“沒有也可以的物”．生產活動中經常看到的浪費，大的區分有 j加工和作業中當中的浪費把１次可以加工完的地方粗造做完，然後進行第二遍加工，之間產生的暫放、搬運等只改變物品的場所及重新加工，這樣的作業為浪費，可通過作業改善、技術對策來除去浪費． k待處理的浪費設備停止、缺物料、等待作業，這些誰一看就馬上知道的浪費，有必要進行設備的暫時停止、零部件供就的改善，還要努力平衡各作業之間的差距． l生產過多的浪費生產過多的浪費是指生產的數量超過了必要的數��ѵ��量，這些多出的產品往往發生找放置的場所，超出通道線，防礙前面人的作業有情況，所以多生産對作業者本人來說是積極熱心，可從整體來講是浪費的。從以上可得知，決定該做的事，做完一定量後停止 ，這是最重要的。而且要讓誰看見都馬上會知道。 m著手作業的浪費 本工序的異常不要給後工程帶來影響，有很多著手工作，但是這樣的著手工作手頭上有很多，對於異常、感覺遲鈍、經常出現“結果管理”，就會缺乏設備的一時停止、作業時間的偏差等問題點表面上不會出現。但是爲了本工序的問題不給後工程帶來異常，要儘量感少因著手工作所産生的浪費，把必要的最小限度的著手工作數、放置場所要明確化，並遵守這些。（４） 作業的標準化 現在社會商品豐富的原因，是大量生産、品質安定、成本降低帶來的好處。 一台汽車是由很多人用各種各樣的零部件組裝完成的，但是爲了一台一台的汽車具有同樣的物品，對於零部件和作業要標準化，遵守這些是最重要的，然後決定標準，做到標準化就容易發現異常問題。一次決定的標準是下次進步、改善的線索，放了幾年上面粘滿了灰塵的標準作業書、基準書躍然經常可以看到，卻不能稱之爲標準化，標準化是做出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進步改善→遵守→再做改善的活動才可稱爲標準化。（５） 有附加價值的工作 企業持有社會性的使命，如將有價值的商品提供給市場、納稅、促進社會再分配，爲職工提供生存、發展的空間，這一切的前提是企業必須有利潤。所以我們進行的生産活動必須能夠“産生利潤”。管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤 ）。而且在這裏要注意的是行動要考慮全體的利益。因本工序的設備情況良好，生産過多會造成前工序的零部件不足，補給也因放置所不夠而爲難。另外一個工序落後會耽誤大局，通過看整體的流程，辨別生産瓶頸，採取最優級先的對策，這是從大局方面的考慮。（６） 積極對應變化 生活活動的環境比以前更加瞬息萬變，汲取了新技術的設計變更，遷應每天變化的客戶要求的變更等，是不可避免的，這樣的情況下如何積極地對應呢？我們要具備下列思想準備： ˙基本要求----決定標準書等作業的基本，養成遵守的習慣。 ˙先觀察-------事前收集情報，採取下一步措施。 ˙掌握實力----提高技能和擴大實力，提高設備稼動率等。爲了完全遵守、實施以上的基本6條，我們需要加倍努力，把這基本6條時常放在生産活動中。 2、 現場的日常工作（QCD） 3.1現場的質量管理 現場管理面臨許多不同的角度的質量問題。躍然質量問題的分析，需要一些複雜的手法，如新舊QC七種工具、工程能力分析等等，但是現場的許多問題，僅涉及一些簡單的問題和變異，如因爲不適當的工作標準及由於作業者疏忽造成的錯誤等。　　爲了減少變異，管理部門必須建立標準，促使員工守紀律、遵守標準以及確保不良産品不會流利到下一工序。大部分的質量問題可以用現場、現物、現實的原則，以低成本、常識性的方法來解決。管理階層必須在員工中導入團隊合作的方式，因爲員工的參與，是解決問題的關鍵。 那麽，現場如何確保優良品質呢？以下是避免失誤的5個原則：（１） 取消此作業。對於難度較大，不容易掌握的作業，如果能夠取消的話儘量取消，採用其他容易的方法代替。（２） 不要人做 。人往往被自己的思想、情緒所左右，所以工作時呈波浪形的狀態，起伏不定。能用機器設備控制的時候，就不要使用人，這樣可以減少很多偏差。（３） 使作業容易化。對複雜的作業，通過分解、合併、刪除、簡化等方法使其簡單容易化，便於員工作業。（４） 檢查。當採取種種對策我們都無法杜絕問題的發生時，我們只有通過檢查來防止不良品流入下一工序。檢查點的設置是檢查的關鍵，要特別注意有無遺漏。（５） 降低影響。不良無法達到根治時， 我們還要努力敦低不良的.如機器的雜訊，絕對沒有是不現實的，但是人們可以把它控制在可能接受的範圍，然後慢慢朝靜音方向改善。判斷現場的品質控制水平，一般分爲四個等級，四級品質保證的判斷基準如下： 趨勢 級 別 判 定 基 准 1級水平 不製造和生産不良 2級水平 不流出不良 3級水平 檢驗出不良（作業員檢驗） 4級水平 沒有檢查，無法控制不良 3.2 現場的成本管理 成本管理是指管理開發、生産及銷售良好質量的産品和服務的過程時，又能不能致力於降低成本或維持在目標成本的水準上。現場的成本降低，是由管理階層所實施的各式各樣的活動衍生的成果。不幸的是許多管理人員僅想借用抄捷的方法來削減成本，典型的行動包含：解雇員工、組織重整以及向供應商壓價。像這樣的成本消減，必定會損害到質量的過程，以致造成質量的惡化。但是，現在顧客需求是持續地增加的。顧客要求更低的價格、更好的質量、再配合及時的交貨。如果簡單地以成本消減方式 來降低價格，以回應顧客的需求，就會發現質量和準時交貨也保證不了。在現場在成本降低的機會，或許可以用“消除浪費“來表現。在現場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的資源耗用。爲了降低成本，必須同時實施下列7項活動：（１） 改進質量改進質量，事實上會帶動成本降低。這裏是指管理人員及開員工的工作過程的質量。過程的質量，包含了開發、製造及銷售産品或服務的工作質量。在現場，此名詞特指産品或服務的製造及送達方法。它主要是指在現場的資源管理，更具體而言，系批號管理人員（工人的活動）、機器、材料、方法及測量，總稱爲5M。 改進了工作過程的質量，其結果會使錯誤更少，不合格更少以及維修少，縮短交貨期時間以及減少資源耗用，因而降低了營運總成本。質量改進也是提高合格率的同義詞。（２） 提高生産力以降低成本 當以少的（資源）“投入”，生産出相同的（産品）“産出”，或相同的“投入”，生産出較多的“産出”時，生産力就改進了。在此所稱的“投入”系指如人力資源、設施和材料這些專案，降低生產線上的人數，愈少愈好。這不僅降低成本，更重要的也減注了質量的問題，因爲更少的人手，表示更少的人爲錯誤的機會。管理階層應當考慮借著改善活動，以抽出人力作爲其他附加價值活動的人力資源的來源。當生産力提高的時候，成本就跟著下降了。（３） 降低庫存 庫存佔用空間，延長了生産交期，産生了搬運和儲存的需求，而且吞食了流動資金。産品或半産品，“坐”在廠房的地面或是倉庫裏，不會産生任何附加價值，相反增加了質量隱患，當市場改變或競爭對手導入新産品時，甚至會在一夜之間變成廢品。（４） 縮短生產線 在生産時，愈長的生產線需要愈多的作業員、愈多的半成品以及愈長的生産交貨期。生產線上的人愈多，發生錯誤的機會越大。管理者應去設計更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經常不斷地挑戰自己，把工作做得比上次更好。（5）減少機器停機時間 機器停機會中斷生産活動。因爲機器不可靠，經常出故障，所以就以大批量生産來緩衝停機損失，導致過多的半成品、過多的庫存及過多的修理工作，質量也受損害。所有的這些都增加了營運成本。其他方面也會造成類似的結果。電腦或通信系統的死機，會造成不當的延誤，大幅增加了機器的作業成本。一位新員工。沒有進行適當的訓練，就分派到工作站去操作機器，其所造成作業上延誤的且果，就相當於機器死機的損失成本。（６） 減少空間 一般的看待業公司，使用了其所應需的4倍的空間，2倍的人力，10倍的交貨期時間。現場改善下般通過消除輸送帶走生產線或縮短生產線，把分離的工作站並入主體平降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現場改善所釋放出來的空間，可作爲增加新生產線或爲未來擴主充之用。（７） 現場對總成本降低的作用 如果現場無法使其流程做得很短、有彈性一、有效率，無法避免不合格品以及停機，那就沒有指望低物料和零件的庫存，也不有指望變得有足夠的彈性以符合今天的顧客對高質量、低成本和及時交貨的嚴格需求。現場改善可以作爲這3項範圍的改進起始點。 改善應當從現場開始。換言之，借著實施現場改善以及顯現確定在現場的問題，可以確認出其他支援部門的缺點所在。諸如：研究、設計、質量控制、工業工程、採購、業務及營銷。換句話說，現場改善有助於暴露出在源流管理階層上的缺陷。現場是一面鏡子，可以反映出公司管理制度的技師也是一個窗口，使我們可以看到管理的真正實力。 3.3交貨期 交貨期是指及時送達所需求數量的産品或服務。管理階層的主要工作之一，是要將所需求數量的産品或服務，及時送達以符合顧客的需求。對管理部門的挑戰，是實行對交貨期承諾的同時，也能過成質量及目標。爲符合“質量第一”的信念，質量是交貨期的基礎。交貨期是從公司支付購進材料及耗材及耗材開始，到公司出貨物的貨款的時間爲止。因此，交貨期時間代表了金魚的周轉。較短的交貨期，意味著較高的資源周轉率，更彈性地滿足顧客的需求。交貨期衡量出管理的真正水平，管理部門應將縮短交貨期當作至高無上、最重要的課題。縮短交貨期，包含了改進以及加速顧客訂單的反饋，以及與供應商更好地溝通配合，降低原材料和耗材的庫存。流水線化及提高現場作業的彈性也能縮短生産交貨期時間。精益生産方式（JIT：Just In Time）是涉及顧本及交貨期的議題，但宏觀世界必須在質量保證制度健全的狀況下才能導入。通過消除各種無附加價值的活動，精益生産方式有助於降低成本，事實上，對以往從來沒有實施精益生産方式的公司而言，JIT是一種很實用的方式，或以戲劇化地降低成本。 3.4現場實際作業應把握的內容（１） 生産作業計劃是否明確合理；（２） 生産計劃（工作計劃）與實際困難；（３） 計劃調整對人員、設備及其他方面的影響；（４） 人員出勤、異動的狀況，員工精神狀態、士氣；（５） 員工的工作技能（能力、速度、程度）；（６） 缺料、設備故障等引起的停産時間；（７） 不良發生的原因及對策，不良品的善後處理；（８） 零部件、工裝夾肯、生産輔料是否足夠齊全；（９） 生産是否正常，能否完成生産計劃；（１０） 工作方法是否合適，是否存在浪費，有無可改善之處。 3.5基本方法（１） 經常深入生産第一線；（２） 確保各項資訊資源迅速接受、傳達、實施；（３） 瞭解生産能力（單位時間産量）；（４） 注意員工的精神狀態、情緒、工作表現；（５） 利用秒錶等工具進行時間研究。 3.6注意事項（１） 如有異常，必須及時得理，並報告上繳（制度化）；（２） 通過示範、糾正、直接指導等方式來教育員工；（３） 對員工應明確說明這樣做的原因擴必要性；（４） 安排工作時要明確期限和目標，人員儘量精簡；（５） 跟蹤員工的工作進度，評價其工作結果並予以反饋。 5、現場管理的實施方法 5.1日常的現場管理 日常的現場管理是我們每個班組長在每天的活動中最普通的工作，也是我們圓滿地完成生産活動中不可缺少的必要工作。進行生産活動要經常掌握現實的情況，以現問題馬上糾正，正是通過這樣紮實細緻的日常工作減少了異常的九生即使出現異常也能夠及早發現。 你所管理的班組工作進陳勝很順利，或者看起來很順利，這是否是偶然的好運？日常工作沒做好時，工作進陳勝一般都不會順利。 本工序的不良品要是流到後工程，或者直接流到客戶那裏，其影響和損失是不能挽回的，我們管理人員的監督工作，要細到關注每個作業者是否打好最後一個螺絲。 5.2日常管理的要點（１） 重視所有管理專案 生産電影票的過程是從徹底的標準作業到所有班組都具有積極工作的環境，注意所有管理專案，不能忽視任意一個。這些管理專案當中減少任何一種都不能達成所希望的生産目標。對於每個專案還要掌握異常，作爲異常以現後的對策，必須在嚴重的不合格發生之前行動。 今天抓品質，時天弄設備，這樣的管理只會四處起火，處處要撲救。（２） 決定重點管理專案管理專案的重要度根據現場或者當時的狀況而不同。 決定管理的優先順序位元，自己的班組中“不給下個工程或客戶添異常”，根據這樣的原則確定重要的專案，決定重點管理專案的時候，要跟上司充分商量，跟有關部屬調整抓住中心。 這時，當然的事情，驪於其重點管理專案“應該做怎樣的程度爲止”，怎樣進行和管理水平設定的必要。（３） 管理的習慣化 應該用什麽樣的方式來進行管理工作？ 比如調查日常健康狀態要檢查食欲是否與平常不一樣，身體的哪個部位是否有疼痛，體重的變化等，一般用與平常的自己的什麽不同來判斷。按“自己的健康指標來管理”的方法不管理的人很少，生活之中發現和平常不同的事（異常），消除其原因（處理），並把效果維持下去。 這樣的事有成爲習慣的必要，這叫做管理的習慣化，爲了瞭解自己的班組最適當狀態和不一樣的狀態，平時就有必要量化和明確化一些工作。 5.3日常管理的進行方法 班組的日常現場管理是班組長進行正確的生産活動之必要的工作，每天，每周，每月，每年地累計。 其累計的全部工作，是爲了人、物、設備生産要素最大發揮作用，班組長日常的現場管理進行的各種活動，還是爲了達成各種各樣目標的P-D-C-A管理迴圈。 日常現場管理是品質、作業、安全衛生、成本、設備等一切的管理，爲了達成生産目標，所使用的一切都可成爲管理物件。拿作業管理來說，作業管理的目標裏，有爲生産計劃的達成和生産率是提高的各種各樣的目標。下面以擔當組裝作業組的生産計劃作爲例子來考慮吧。 P（計劃）：要達成生産在組裝線上，根據生産台數和生産體制決定生產線的速度。組長對本組人員合理調整，使全部作業者在節拍內要製造出成品，這樣的體制有制定計劃的必要。 D（實施）：實行計劃→作業設定。生産節拍之中工作要圓滿地結束的話，必須要有熟練的作業設定。爲了更好 地生産，作業者每個人必須充分發揮自己的能力。設定水平的高低對於作業者的負荷影響很大，不合理的設定造成更多的浪費、勉強、不均衡，進而影響品質、生産的達成率，根據作業者每個人的能力以及作業內容熟悉的程度組織管理是非常重要的。 C（檢查）：調查目標和實績的差在新的作業設定之下開始了生産，作爲組長，要非常注意新的設定，作業者在節拍人工作是否圓滿地結束。如果目標和實績沒有差距，作業者是否出現不合理設定的辦公室自動化也要檢查。 A（行動）：採取對策或者改善如果有什麽差距的話，馬上採取對策，當場不採取具體的手段的話，容易成爲更大的問題，可以借助所有人的力量相屈方法。如果沒什麽問題，就進行提高生産能力的作業訓練或挖掘生産方式的水平向上的改善方案。對於我們從各種各樣的角度學習了日常的現場管理，那麽你應該制定每天的行動計劃，不斷提醒自己往目標邁進。 7、目標管理與管理專案 7.1目標管理的意義、目的（１） 目標的定義目標是：在一定時期內必須要達成的成果。目標必須明確規定：做什麽、時限、數量等內容。（２） 目標管理的定義 ˙爲了達到目標，總是以目標爲目的開展工作。 ˙一邊確認現狀是否符合目標要,求一邊開展工作. ˙對工作的結果是否符合目標要求地進行評價或反省,以利於過成下個目標時借鑒．（３） 目標管理的目的 j對組織 ˙經營理念、方針的實踐； ˙重點集中的經營活動； ˙對環境變化的快速對應． k對管理人員 ˙激勵員工集中資源； ˙任務、責任體制中的明確化； ˙部門的自產主的彈性運營； l對員工 ˙在適度的挑站目標下提高工作能力； ˙責任分擔制度下積極地挑站； ˙參與意識和創新精神； ˙公正地評價成果． 7.2目標管理能力一個科學的目標必須具備：（１） 必然性　　明確“為什麼這個目標是必要有的”──與經營理念、基本方針有一貫性；與中期計劃吻合；與現在的重點方針一致．（２） 挑站性　　不僅僅是維持現狀，而是志向於更理想的水平、更理想的狀態──戰勝競爭對手．（３） 組織性　　　　得到其他部門和有關人員的贊同和協助──不僅僅是不給其他總門添異常，而是他們爲此作出貢獻，會感到非常的高興。（４） 測定性（定量性）　　　　因爲用數、量的概念來測定成果，故而變得容易──評價、檢查進度狀況或達成度的尺度，基準也包含在其中。（５） 具體性　　　　目標的內容表現得非常得體，誰都能容易理解。（６） 實行性 目標往往是可實行的，能夠馬上採取行動，容易參加。（７） 視覺性 在視覺上誰都能感覺到目標的存在，側面支援、檢查都非常容易。圖表被有效地使用。目標管理的三種水平 層次 級別 狀態 典型意識 員工主觀能動性 卓越目標管理 實現自我價值，把工作當成自己的事業來做 做到最好，追求更好 高度發揮 中級目標管理 爲了完成任務而工作 完成任務就萬事大吉 偶爾 初級目標管理 上司指示我怎麽做，我就怎麽做 不違反指令就可以 無 7.3管理專案 　目標制定出來後，我們還必須通過管理專案的方式監控和達到目標。所謂管理專案指可以客觀反映某項工作狀況的參數。如不合格率、生産達成率等。管理專案是對工作進行客觀評價的基礎。因爲管理專案的設定和推移圖能很好地反映一項工作前後的變化狀況，可以根據這個變化來判定工作質量是好轉還是滑坡工作量是增大還是減少了，是否需要增加人手等等。因此，根據企業的經營方針和目標，結合自己部門的具體情況建立一套管理專案，並進行日常記錄及管理是非常重要的。　　只有明確各部門的管理專案，員工才方向一致地爲“專案”工作，而不是爲某個人的指令來工作。因爲有了管理專案，所以作爲上司評價下屬的工作也有一個明確的尺度，減少主觀的偏差。同時，要達成管理專案必要全力以赴地努力工作，而那些肯腳踏實地、有真才實學的人管理者卻能夠心情愉快地在團隊中發揮自己的才幹。下表列出了工廠的一些常用管理專案，請根據企業自身的特點進行調整，以便能正確、合理、高效地把我們每一天的工作管理起來！ 工廠中常用的管理專案分類 序號 專案 計算公式效率（P） 1 生産率 産出數量/總投入工時 2 每小時包裝數 包裝總數/總投入工時 3 日均入庫數量 實數值 4 日均出庫數量 實數值 5 日均檢查點數 實數值 6 日均裝車數 實數值 7 日均卸車數 實數值 8 總標準時間 各工序標準時間之和 9 流水線節拍 （品種不變）品質(Q) 1 工程內不合格率 工程內不合格數/總數 2 一次合格品率 一次合格品數 3 批量合格率 合格批數/總批數 4 進料批量合格率 合格批數/總批數 5 客戶投訴件數 實數值 6 不良個數率 返品個數/來料個數 7 內部投訴件數 實數值 8 內部投訴數量 實數值 交期(D) 1 延遲交貨天數 實數值 2 完成品滯留天數 完成品平均在庫金額/月平均銷售金額 3 按期交貨率 按期交貨批數/應交貨批數 4 總出貨量 實數值 5 各品種出貨量 實數值 6 生産計劃完成率 按計劃完成批數/總批數設備（E） 1 時間稼動率 （負荷時間-停止時間）/負荷時間 2 運行利用率 有效運行時間合計/運行時間 3 故障件數 實數值 4 平均故障間隔時間 運行時間合計/停止次數 5 平均故障時間 故障停止時間合計/停止次數 6 故障件 數實數值 7.4管理專案與目標的關係 前面介紹了管理專案與目標，那麽，對於某項工作來說，其管理專案和目標究竟是一種什麽樣的關係呢？ 其生成關係如下： ↓ ↓ ↓ ↓ 也就是說，産先我們在衆多的工作中要分析判斷哪項工作是重點的、關鍵的，這可以從市場、客戶的反映來決定，也可以從公司的經營思路、發展規劃角度來考慮。這項工作確定後，我們進一步檢討圍繞著這項工作有哪些參數可能評價它，即它的管理專案是什麽。然後通過調查、收集資料資料，來分析日前的現狀，把握問題所在，最後根據本身資源條件、內外環境的期望和要求確定合適的目標。 目標確定後，我們由此就可作出實施計劃書，然後按計劃進度推進和開展工作。 管理專案和目標的關係 NO: 工作 管理專案 現狀 問題點 目標 1 降低不良率 j零部件不良率k工程內不良品l成品不良率 j2.3%k1.9%l0.8% 外觀不良占總數不良的81% 外觀不良平年內降低60% 2 提高生産 能力 小時産量 100台/小時 表面處理等待時間0.2小時/批 表面處理等待時間0.05小時/批 3 提高設備效率 設備停止時間 11.2小時/月 跳閘占63% 三個月內減少50% 4 提高包裝效率 日均包裝數 1000台 務料時間浪費30% 三個月內提高10% 5 提高出入庫精度 賬物不符率 3.50% 包裝材料賬物不符占45% 半年內達到2.5% 以下 6 目視管理活動 實施點數 　 　 200點/月 7 現場活力化 入均提案件數 0.9件/人 製造部人均提案0.1件 三個月內達到1.5件/人 目標管理檢查表 NO. 專案 目標值 管理界限 達成手段和方法 實際 狀況企業 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　部門 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　班組 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　個人 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 8、抓住重點在工作中你是否碰到這樣的問題： · 某個設備壞了，停在那裏等你報修 · 上司讓你馬上給他整理一份的近期生産記錄 · 有位員工生病了，要安排別人來頂工位 · 有個物料遲遲沒到，半個小時內就要停線了， 在這種情況之下，只能恨自己不是孫悟空，不會分身之術，那焦頭爛額、疲於奔命的感覺，確實令人沮喪。因爲班組長負責的多半是日常事務，日常事務是多而繁雜的，沒有好的技巧就會事倍功半。所以，在工作中能否抓住重點，是能否勝任班組長這個角色的關鍵。 重點管理來自柏拉的“重點的少數“理論。換言之就是只有20%的工作，卻佔用了你0%的重要性；另外80%的工作，都是次要的，只占20%的比重。 對於日常的事務性工作，我們首先要進行盤點和思考，將那些“重要的少數”尋找出來，首先完成他們。“重要的少數”的判斷基準可以從以下方面考慮： · 影響後序工作的事務 · 有牽連影響的跨部門工作 · 影響指標指數的事務 · 上司特別強調的方面 · 員工、下屬關注的工作。等等 以上五種工作要優先實施，重點管理。當然其餘的工作並非是不用做，而是將有限的資源和精力作合理安排。 10.標準與標準化 10.1標準的特徵 標準是指應用流程使人員更安全、更容易地工作，以及企業爲確保顧客、生産力的最有效工作方式。它有兩種不同的形態：“管理標準”和“作業標準”。“管理標準”是指員工實踐QCD所應執行的工作方式．標準具有以下幾個主要特徵“ （１） 代表最好、最容易與最安全的工作方法 標準是集合員工工作多年的智慧及技巧的結晶.當要維持及改進某件事的特定工作方式時,要確認不同的班別的所有作業人員,都遵守同樣的程式.這些標準就能成為最有效率的、安全、成本效益的工作方法. （２） 提供一個保存技巧的和專業技術的最佳方法　　如果一個員工知道工作的最佳方法，卻沒有將此知識分享聘出來，這些知識將會隨著員工的流失而流失．惟有予以標準化、制度化，這些知識才得以保留在公司內．（３） 是衡量績效的基準和依據　　賃借所建立的標準，管理人員可以評估工作的績效，沒有標準，就沒有公正的方法來衡量了．（４） 表現出因果之間的關係　　沒有標準或是不遵守標準，一定會導致異常、變異及浪費的發生．（５） 提供維持及改善的基礎　　上面講過，遵守標準即為“維持”，而提高標準則為“改善”．沒有標準，就沒有改善，因此標準是“維持”及“改善”的基礎．（６） 作為目標及訓練的依據和目的一旦建立了標準，下一個步驟即是訓練作業員，使其能習慣成為自然，依照標準去工作．（７） 現場工作檢查和判斷的依據　　在現場，工作標準經常被展示出來，作為作業員工作的主要步驟及檢點．無疑，這些標準可作為提醒作業員之用，但是更重要的是，它有助於管理人員檢查工作是否正常地進行，標準是否被執行著．（８） 防止問題發生及變異最小化的方法　　只有在改善的成果予以標準化後，才能期望相同的問題不會再發生．質量控制亦指變異控制．班組長有任務是要對每一個流程的主要控制點予以確認、定義及標準化，而且要確認這些控制點經常都能被執行著． 10.2標準的種類　　根據作用的對象不同，我們常把標準分為兩類，一是程式類標準．程式類標準是指規定工作方法的標準，如程式文件、作業指導書；規範類是指規定工作結果的標準，如技術規範等． 根據生產要素來區分,標準又可分為人員、設備、材料、方法、環境等五類： 10.3 標準化的定義標準化實際上就是制定標準、執行標準、完善標準的一個循環的過程．無標準、有標準未執行或執行得不好、缺乏一個不斷完善的過程……以上種種，都不可稱為標準化． 10.4 標準化的效果　在公司的內部管理活動中，標準化的作用更是功不可沒．其效果可分為三類：通用效果、附帶效果和特別效果． 10.4 標準的執行 10.5 標準制定出來了，如何讓員工自覺執行並完成習慣？相信上每一個管理者面臨的難題．（１） 標準是最高的作業指示　　如果沒有付諸實施，再完美的標準也不會對我們有所幫助．為了使已制定的標準徹底地貫徹下去，我們首先需要讓員工明白這樣一個思想：作業指導書是自己進行操作的最高指示，它高於任何一人（包括總經理）的口頭的指示．（２） 班組長現場指導，跟蹤確認　　做什麼，如何做，重點在哪里，班組長就物手把手傳授到位．　　僅教會了還不行，還要跟進確認一段時間，看其是否領會，結果是否穩定．　　對不遵守標準作業要求的行為，上司空（班組長）一旦發現就要立即毫不留情予以痛斥，並馬上糾正其行為．（３） 宣傳掲示一旦設定了標準的作業方法，要在顯著耀眼的位置揭示出來，讓人注意也便於與實際作業比較，對於作業指導書，則要放在作業者隨物手可拿到的地方．　　把標準放在誰都可以看到的地方，這是目視管理的精髓．（４） 發現標準的問題時的做法　　要經常這樣教育員工：如果你發現標準存在問師題或者你找到了更好的操作方法，不要自做主張地改變現有的做法（因為你認為的好方法有可能是漏考慮了某種因素的情況下得出來的）．而就按下面的步驟去做． j將你的想法立即報告你的上級； k確定你的提議的確是一個好方法後，改訂標準； l根據改訂後的標準改變你的操作方法； m根據實際情況調整（５） 不斷完善　　雖然標準暫睦時還代表著最好的作業方法，但科學技術在不斷進步，改善永無止境．對於別人的質疑要虛懷若穀，誠心接受．即使指責得不對也不要尖銳反駁．要始終抱著這麼一個想法：現在的作業方法還是在一個較低的水平，是改善和進步的一個起點，更好的在後邊．（６） 定期檢討修正　　發生以下的情況時，我們要對標準進行修訂： ˙標準的內容難以理解； ˙標準定義的任務難以執行； ˙產品的品質水平已經改變； ˙當發現問題及步驟已改變時（人員、機器、材料、方法）； ˙當外部因素要求改變時（如環境問題）； ˙當法律和規章（如產品賠償責任法律）已經改變時； ˙上層標準（ISO、GB）等已經改變．（７） 向新的作業標準挑戰　　通過現狀的作業情況，找出問題點，實施改善，修訂成新的作業標準．　　學習其他改善事例，受到啟迪後在現場實踐，尋找改善重點，從實際出發不斷進行改善．