企业文化——管理的灵魂

企业文化是企业管理的灵魂，是企业可持续发展的基本驱动力，企业文化也是生产力,文化管理是现代企业管理的最高境界。 我国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。三株、巨人等之所以成为“流星”企业，问题不在产品，也不是企业家缺乏胆略和敏锐，根本在于企业文化出了问题。专家认为，海尔、三星、皇明、亿家能等企业成功的主要因素之一是，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大并追求企业的持续发展。企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《皇明企业文化纲要》确立了企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立了核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据，是太阳能行业企业文化的典范。文化断层——企业发展的致命伤研究表明，很多企业成长和发展过程中有一个独特现象：创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业，如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。《皇明文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力，《皇明文化发展纲要》的出台使皇明避免了文化断层，为太阳能行业文化发展作出了卓越贡献。以文化引领变革提升凝聚力 没有变革就没有发展。专家��ѵ认为，企业组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。 中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。 许多企业家通常面临一个两难境地：企业发展壮大以后需要分权，但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。企业家要胸怀宽广要文化留人不要待遇留人为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才？如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家的思维空间打不开、境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。战胜自己做优秀公司 自己的缺点往往不易觉察。企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，漠视变化，不愿意改变自己。在十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功，过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些是要创新的，当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？ 优秀公司都很重视企业文化。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司，失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假；“只重结果”——人被轻视。实践企业文化 那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 企业文化的内涵是：企业文化是形成组织效能的共同认知系统。企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。 企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式。“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。 企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？因为其背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。 企业文化是企业成员间达成的团队心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是����心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。文化不是“说”关键在于做 企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入WTO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。《皇明企业文化纲要》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。 企业文化建设的重视企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工要有强化的过程，通过开始时的强制达到最终的自觉。价值观构成企业文化的核心企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。价值是人所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，根据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过其各个成员之间的相互作用而产生的整体性质，因此作为企业文化核心的企业价值观既取决于企业各个成员原有的价值观，也取决于他们在企业内部的相互作用。一个人在加入企业成为其员工前所具有的价值观主要受性别、民族、阶级、职业及本人经历的影响。研究发现，不同的民族在对待权威、集体、规范、事业、长远利益等方面的态度存在差别，而一个人的价值观在他10岁左右时就已被潜移默化地大体上开成了。当他加入一企业后，如果其价值观与该企业原有成员之间的差别不大，则他会较快地接受该企业的文化，否则就是容易产生文化冲突，造成管理上的困难。由于企业职工原有的价值观的改造需要较长时期的努力，故管理者一方面要善于协调不同成员间在价值观上的差异尽可能“求同存异”，另一方面则要善于用企业的价值观来统帅各个职工的价值观，引导他们识大体，顾大局，为实现企业的战略目标而共同奋斗。企业价值观是企业成员在共同工作及接触中通过相互影响及作用而逐渐形成的，其特性可从6个方面进行表述，即绩效导向、人本思想、全局观念、开放性、控制程度和灵活性。这些特性既取决于企业所在的国家的历史传统、文化特色和发达程度，又取决于企业所处行业的业务类型及经营特点，还取决于企业本身的发展历程和经验教训。 企业领导在企业价值观的形达过程中起着重要的作用，他所提出的战略目标、行动方针、管理理念等都会由于他所处的权威地位和所具有的影响力而较易为全体职工所接受。但是当企业领导与职工之间的原有价值观有显著差异时，就有可能发生文化冲突。例如日本企业中的美国职工一般不愿接受每天升社旗并唱社歌的仪式，而在中国的外资企业中外籍主管在实施其认为正当的某些管理理念时会受到许多中国员的抵制。每个国家、每个民族都有不同的文化背景，不同的文化影响着人们价值观的形成，我国企业的领导一定要努力用中国的先进文化来促使职工树立新的价值观，用先进的文化来提高管理水平。 在新世纪，应当在企业中大力提倡文化管理，即以价值观为基础的管理。这就要求企业的领导认真学习有关企业文化的理论，并结合国家、行业与企业的具体情况运用于管理的实践中。也要求管理科学界的专家学者认真研究西方的企业文化理论，并深入中国企业中进行案例研究和实证研究。我相信，通过认真学习，努力实践，总结经验，一定能大大提高我国企业的管理水平，创造出适合中国国情的文化管理理论。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化是动态文化企业的竞争文化既受社会环境的影响，又带有历史的烙印。目前，我国的市场经济机制还没有完全成熟，以往的“人治”及“浮夸”作风还在很多人的意识中存在，加上在改革开放后所形成的一些利润空间和机会所成就的“暴发户”榜样，许多企业人的心理是不理性的，有人抱着幻想，认定天上会掉下馅饼，有人抱着赌徒的心理，想“赌”成巨富，也有人面对迅速膨胀的财富不知如何是好，还有人“心理不平衡”，要把不属于自己的东西据为己有。其结果不言自明。即使一时得手，也是埋下了一颗定时炸弹，到了一定时间就会爆炸。企业行为规范正在全球化。世界经济趋向一体化，中国已成为世界贸易组织的成员，对中国的企业来说这是一个机遇，但这更是一个挑战（当然机遇与挑战本是一把双刃剑）。如何迎接挑战并在市场中保持一席之地，需要做好多方面的工作，其中之一就是要按国际惯例做事，实现企业行为规范的全球化。不按规则办事，就会被制裁，甚至被罚出场。美国一个世纪以来所构筑的反垄断法律体系使美国许多经济巨人吃了不少苦头。标准石油公司、美孚石油公司、美国电报电话公司，分别于1890年、1911年和1984年被美国政府分解。去年4月3日美国司法部与19个州联合控告微软案宣判微软垄断。当天受这一消息影响，微软公司股票狂跌15％，缩水高达115亿美元。企业文化的共性与异性 。正如人之所以为人，其属性是一样的，企业之所以为企业，其属性也是一样的。既然属性一样，则企业经营的总体原则也是一样的，不论此企业在何方，更何况现在“企业是世界的企业”。人们在谈论自然科学时，很少说（我还没听说过）西方的自然科学或东方的自然科学，如西方物理学，东方化学。西方人也好，东方人也好，大家都知道1＋1=2，两点之间的最短距离是直线距离。但是在谈论社会科学时，却经常冠以“西方”和“东方”，如西方经济学、东方管理学。这没有错，这是对客观现实的描述——当然客观现实是理论引导的结果。然而，我国企业现在进行的企业文化建设就目前来说是一种新的经济体制下的新的实践，是企业管理科学的新学科。如何进行新的实践的探索，如何进行新的理论思考，是极为重要的。企业是社会的最基本的经济组织，企业经营的目标是实现经济效益的最大化，从而实现企业成员经济效益的最大化及自身价值的最充分实现。因此企业文化的建设具有共性，即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤，企业文化建设��ѵ�γ�主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征又不相同。如有的企业重市场的开拓，有的重产品的创新，有的重售后服务，有的重经营绩效，有的重竞争意识，有的重团结合作，有的重稳定。不同的经营理念，产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。就象北京一家知名企业的管理思路是全厂围着销售转，销售围着市场转，所以全厂最好的轿车不是厂长坐的，而是由销售部门的人员以及客户坐的。因此，企业文化建设不能“千篇一律”，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位。