超管理-企业变革与创新的持续盈利模式

一、源起 2003年的序幕已经拉开，新的一年我们将面临的是什么局面呢？从世界宏观经济环境来看，在美国经济受到911事件和大公司丑闻的严重打击下，欧盟却在不断壮大自身的实力，欧元的崛起和欧盟势力范围的迅速发展，欧盟将成为能够与美国抗衡的唯一经济体。美国的经济今年也会预计有小幅度的回升。非洲联盟的正式成立和非洲经济最重要和最强大的国家－南非的货币币值回升和经济的持续发展将有力推动非洲的世界经济影响力。世界经济将从“一超（美国）加多强（日本、德国、英国等）”走入多元化发展的格局。这种发展趋势也是顺应全球经济一体化发展的方向，从经济学的角度来看，世界将会逐渐变成一个“地球村”，国界的概念将趋于模糊，企业间的经济联盟和体系融合将会越来越频繁和复杂。在合作和发展的机会增加的同时，竞争的强度、深度和广度也大幅度增加。也就是“机会与危机并存”，有核心竞争能力的企业能抓住机遇，超前一步，发展的加速度就越快；如果在竞争中败下阵来，不能跨过危机和抓住机遇，死亡的速度也同样会更快。 中国在政治局面稳定和看好的情况下，经济发展成为世界经济亮点中的亮点，吸引更多的国际资本在中国市场追求更高和更长远的投资回报，在促进和加速中国经济的发展同时，也将会给缺乏核心竞争能力的中国企业予以毁灭性的打击，跨国企业到底是“狼”还是“纸老虎”？不是有别人来决定，而是要看我们企业自身的核心竞争能力来决定了。 在中观经济面上，从我们所处的行业竞争态势来看，老行业有最具竞争活力的诸多民营企业的追击，迫使我们必须走得更快一些。涂料行业面临着多家跨国公司的高端壁垒和数千家本土企业在中低端十分激烈的拼杀，迫使我们必须在“市场夹缝”中杀出一条路来。竞争环境的残酷和高度激烈需引起我们各部门的各级管理者和员工的高度重视，不断地、全面的改革和创新是赢得这场战争的唯一超级武器。 在企业自身的微观面上，计划力、管理力、执行力较弱和严重脱节，产品质量存在诸多问题，缺乏过程管理，流程不畅、沟通成本高、工作效率和企业运作效率低、员工与员工、部门与部门、企业与客户之间的壁垒很高很厚（三堵墙），这“三堵墙”没有推倒，就会阻碍运营和管理的效率，各级员工好像处在一个狭长的管道中工作，上下间的沟通管道过长和低效，横向的有效沟通几乎没有；官僚主义和本位主义严重，缺乏企业整体意识、团队合作精神，良性竞争缺乏（为企业的共同目标而争取做得比别人更好），恶性竞争不断（为显示自己相对的良好表现而采取托别人后腿、踢皮球、攻击别人、推卸责任甚至弯曲事实的做法，其根本是损公利私。）低效的管制多于高效的管理和领导，员工正确的共同价值观和企业文化管理体系没有建立，缺乏服务意识和服务式的工作方式，这些都严重直接削弱我们企业的核心竞争能力，严重影响员工、顾客对企业的认同，直接阻碍企业的发展，从长远和根本上损耗股东的投资，损害股东的利益。同世界和中国的优秀企业相比，我们在管理上存在较大差距，和同行业的优秀企业相比，也存在一定的距离。我们一定要具有危机意识，才能振奋精神，努力创新，迎头赶上，缩小差距！ 今年也可以说是变革和创新的一年，连官僚化、政治化、低效率的政府机构也在转变职能，适应经济环境的发展，创新求变。逐渐从管制向领导和服务转变，从纯政治型组织向经济型（以发展经济工作为重心）、服务型（办事承诺、市民满意度调查、万民评议政府部门工作）、营销型（如提出和实行了政府招商引资、城市营销、城市经济定位、国家和城市间的竞争和合作）组织转变，实行了如“首问责任制”、“公务员公开招聘”、“考核提升和降职”等一系列的有效措施，逐步向国际先进的政府运作模式转变。可以说，在完善管理体系和转变为服务型职能的变革和创新方面，像上海、苏州等经济发达地区的政府走在了许多企业的前面，也走在了我们的内部管理和对内、对外服务工作的前面。所以难免会有员工认为：公司在这方面是比国营企业还像国营企业。 综合从宏观、中观、微观三方面的分析，在2003年，我们须秉持“不断超越自我、追求卓越”的精神，以“勇于创新、持续改进”为指导方针，以“大胆假设、小心求证”为工作方法，以世界一流的管理和运作水平为目标，借鉴国内外优秀企业的成功经验，虚心学习企业内外各种有利于管理工作的智慧、思想、方法、措施，并以机制保证将其运用于企业的方方面面，创建“企业变革与创新的持续盈利模式”的超管理模式，逐步打造企业核心竞争能力，以不断提高顾客、股东、员工三方面的满意度为中心思想，实现企业的快速持续发展。二、2003管理创新年在2003年，从提升企业内部管理和运作水平，打造企业核心竞争能力的角度出发，为实现集团董事长兼总裁陈永弟先生提出的从“六无”到“六有”的转变。即从无计划销售到有计划销售：从无过程监控到有过程监控（可借鉴海尔集团——每天管好每个人的每件事的“三一原则”）；从无客户管理到有客户管理；从无信息反馈到有信息反馈；从无绩效考核到有绩效考核；从无培训计划到有培训计划，做好员工的职业规划，提升员工专业力。以客户（包括内部客户、外部客户）满意修改价值链的质量和效率，以高效、可控 、简单的原则，围绕战略和战术目标，调整组织结构和制度体系。围绕战略目标的实现，逐步整合人才，使策划力、领导力、执行力合力协同统一。加强沟通和指导力度，培养一批有战斗力、挑战力、核心竞争力岗位。 2003年我们需要实施以下的措施： 1.各部门从管理型向服务型转变，从费用中心向利润中心转变。从对企业盈利低价值、低效率的工作向高价值、高效率的工作内容和重心转变。 （部门功能两个转变） 2.各部门领导从管理型干部向领导型干部、团队教练转型。帮助下属成功，帮助企业每位员工对企业发展和经营目标做出最有效的贡献就是对企业整体利益的最大贡献。（管理者转型） 3.建立企业的共同价值观、建立以有效管理和领导为目标的企业文化体系。（文化管理） 4.借鉴荷兰足球队的“全攻全守”战术，建立彩虹“全攻全守”的一体化营销模式，使得集团的每一个部门和员工都能团结一心、共同进退，将市场营销工作作为每个人工作中的重要组成部分，人人都有客户，人人都是产品生产者、营销者、服务者三者合一，人人都要追求制造质量、效率和价值（三高）的产品（有形的产品和制度、流程、政策、服务等无形的产品），避免制造垃圾。（“全员营销型”组织） 5.推行全面质量管理（TQM），将“持续提升质量”作为营销、生产、技术、人力、行政、信息、财务等所有部门和个人的中心指导思想之一，并作为工作考核的依据之一。（TQM） 6.设置一流程经理的专职岗位，从横向管理（各部门之间、顾客和公司之间）来弥补现有的纵向管理（上下级之间）的不足，继续协助各部门继续推行以“内部市场交易机制和客户服务链”为中心的过程管理和流程再造工作，将市场对企业的压力，顾客对服务的要求，决策层的职责传递到每个部门、每个岗位。（流程再造、横向连接） 7.人、事、物大盘点和价值分析：将公司现有的固定资产和流动资产、各部门和各岗位的作业内容、员工的知识、技能、经验、优劣势、发展方向、工作表现和业绩等进行全面盘点和对企业盈利模式的价值分析。（企业资源价值分析） 8.可以考虑设置一管理审计经理的专职岗位，建立以管理审计和过程管理相结合的监控体系，和有效授权体系是唇齿相依的关系。（监控体系） 9.将企业的资产负债表分解到各部门，进而分解到各岗位，用资产负债表的形式进行价值衡量，通过提升和优化每个岗位资产负债的比率来达到提升企业整体的财务表现。运用有效的目标管理方法 （MBO）将企业的总体目标按照时间（每月、每周、每日）和每个岗位分解下去，结合人力资源人本管理体系用培训、考核、激励三方面结合来保障岗位目标和企业目标的实现。（资产负债表MBO管理法） 10.2003年应定为彩虹集团的“管理创新年”，从观念创新、人力资源管理创新、战略管理创新、组织创新、营销创新、制度创新、流程创新、财务创新、管理工具创新、文化创新十个方面进行全面变革和创新，将“彩虹超管理模式”作为一项提升企业核心竞争能力的工作，一种最有价值的无形资产来打造。由人力资源部门协助高层管理者对各部门的领导进行培训，协助拟定创新目标，监督实施并列入绩效考核。其中观念和文化创新需要马上开始并且持之以恒的进行下去。人力资源管理创新又是近期工作重中之重，需以“人本管理”的思想为中心，“管理开发”为重点，通过“岗位分析”和“人才分析”来推动科学合理、对企业和员工都有利的人员配置；通过“职业管理”、“激励机制”、“绩效管理”来进行差异化的培训与开发；另外就是要推动团队建设，特别是中、高层管理人员和核心骨干和团队建设。（管理创新年） 此外，我们还需要对以下15件事项引起高度关注和落实： 1.公司发展的战略问题是最重要的问题，公司今后在什么行业发展，在行业中要达到什么样的地位，这个问题必须让集团所有员工都知道，方能上下一心，力能断金！ 2.公司发展依靠的动力是什么？是技术创新还是重组兼并还是精细化管理？高层管理者和全体员工都需要有统一的认识。 3.公司用人原则是什么？我们认为德才必需兼备，还要求有不断创新的精神。 4.高层管理者应尽量从日常事务中解脱出来，专门抓管理团队建设、满意度、服务、质量、战略等公司重大的事情。 5.建立管理干部培训制度，每一周可以将中层干部集中在一起对公司的所有问题进行讨论，营造一种相互沟通学习研究的气氛，将每一个人的思想火化激发出来。 6.建立有效的考核机制。对管理人员的评估应主要从三个方面进行：一是该部门计划工作完成情况；二是对公司其它部门工作的配合情况；三是该部门员工工作质量、员工满意度情况。在销售工作中，对老客户维护与新客户开拓应区别对待，从提成等激励方法上鼓励开拓。销售人员最重要的是考核对开拓市场的能力。 7.要系统的将公司的共同价值观提出来，公司倡导什么，反对什么。 8.建立畅通的沟通渠道：公司的目标、正在开展的工作、各部门工作进展、公司每次会议的内容等都应即时的放在公司网络上，让公司员工了解公司愿景、目标、步骤，才能做到加强员工的归属感，提供他们参与工作的积极性。并且需要建立有汇报、有反馈，有纵向和横向沟通双循环的体系。 9.引入竞争机制，在公司建立合理的人员流动。干部能上能下，能够为企业需要和职业发展而流动。为工作犯了错，只要不是道德上的问题，重复性的问题，特别是在变革和创新中走了一些弯路，公司可以宽容对待。采用末位淘汰和竞争上岗的方式，要实施X％的末位淘汰，X％优秀人员受到奖励。 10.建立定期、经常性的管理人员述职讨论制度。每月各部门都要将本月本部门工作完成情况作汇报，汇报情况放在公司网站，这样：一、可以让各部门了解其它部门在做什么，做到什么程度；二、可以了解各部门工作饱和度；三、可以公开的监督各部门是否真的是在做这些工作；四、部门开展的工作如涉及到其它部门，也可以通过这一沟通渠道让其它部门了解，各部门对这些事情能提供什么帮助，这些工作对其它部门有什么帮助等。 11.建立合理的员工投诉渠道，专人负责落实答复。对管理人员加强监督，对公司开展的各项目工作、制定的管理制度运行情况进行监督。 12.在公司范围设立一些奖励，对好的新产品提议、改进、合理的投诉进行奖励，提高员工积极性。 13.成立“全面质量管理”、“企业文化”、“满意度”、“管理审计”、“战略管理”等委员会、研讨小组等，可以根据具体情况由不同部门的各级员工组成，一来建立横向沟通渠道，二来有利于集思广益，发挥员工的创造力和活力。 14.借鉴“面条型组织”思想，采用充分调动员工各方面潜能和才能的“全能管理”，鼓励不同部门、不同功能、不同级别的员工组成任务导向的多功能团队，培训部门需加强团队建设的培训，特别是价值链中的不同功能部门。 15.再好的管理思想和知识没有通过“计划-执行-反馈-评估-调整-再执行”的执行、再执行的循环，都只是无效的知识。这就是很多智慧的光芒被封锁在文件中、电脑中、头脑中的原因，解决问题的办法是实施全集团的“知识管理”工作。此外必需注意的是，在面向未来进行创新和变革的同时，要善于总结分析借鉴过去工作中的有效知识和成功经验，有效运用资源，避免重复性工作。三、超管理模式的核心－变革与创新 具有创新能力的企业不仅擅长生产商业上可行的新产品，而且尤其擅长对周围环境的任何变化做出适当的反应。他们改变政策、改进技术、调整生产、转移市场，以适应新的情况。作为一种整体文化，它们进行了创新。 中国加入世界贸易组织以后，国际企业进入中国市场的“战略后勤”条件将大为改观。战略后勤是企业进入特定产品(服务)市场竞争的金融支持、信息支持和物流支持。现代战争70％是打后勤。现代的商战也是如此!人世之前，中国的开放是本着先易后难的原则，开放基本上限于制造业，政府依然控制着金融、通信、资讯、大批发和物流等国民经济的“命脉”。在那样的条件下，国际知名企业参与中国的市场竞争，其战略后勤只好放在境外，打起仗来未免不那么顺手。人世之后，国际大企业的“战略后勤”一定会前移，甚至和中国本土的金融服务、通信与资讯服务、物流与营销网络服务相交融，其竞争能力将大大提高。我们一定要注意：拿起一本世贸协定，光看本行业的开放条款是远远不够的，还要翻阅全部条款，用“战略后勤”的概念重新估计风险和机会，也重新估计竞争对手和自己。 走向成功的企业，都有自己与众不同的招数、办法，但从中可以总结出共同规律；成功的企业都在积极创新。走向失败的企业，同样是可以总结出规律来的，往往是不思进取、采用以前使惯的老套路来对付新碰到的问题，失败的企业失败原因虽有不同，但忽视创新是其共同的因素之一。可以说，企业生命的源泉在于创新。“在当今世界上，惟一不变的就是变化。”企业最大的问题不在于外部环境发生了变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的创新。不创新，就死亡。 企业危机根源性的原因有四个：战略问题、企业文化问题、运营问题和组织结构问题。企业应经常做全面检查，保持每一方面的健康。假如一家企业把这些可能存在的问题都一一考虑到、解决好，那么其管理水平也就达到一流水平了。其实，企业管理就是要把一些看似简单的事情做到极至，不断追求至善至美，并随时根据环境变化进行调整。抱着老办法，“以不变应万变”，那是死路一条。 · 如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，不妨称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体；每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。 ． 中国企业经过20年的改革，取得了巨大的成就，但也存在重视改革忽视管理、重视制度创新忽视管理创新的问题，出现了某些方面“管理滑坡”的现象，这不仅导致我国企业管理水平与国外现代化管理水平的差距扩大，而且成为我国企业经济效益下降、亏损面和亏损额增加的重要原因之一。有关部门对亏损国有企业的调查表明，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10％，而因经营管理不善引起的亏损占80％左右。就连长虹、联想这样优秀的企业也发现自己得了所谓的“大企业病”。 “大企业病”是日本立石电机株式会社社长立石一真先生于1983年提出来的。其表现是：(1)发展缓慢。机构臃肿，层次多；冗员多；创新少，尤其是拳头产品效益低下；产品老化，失去顾客往日的需求热情；各部门之间协同松散，扯皮增多；士气低落，股东对企业失去信心。(2)盈利剧降。成本居高不下；股票下跌；员工不计成本，不讲实效；浪费与间接经费上升；对社会与市场反应迟钝；没有危机感，反而虚张声势，制造假象。(3)人才老化。不重视人才培养；对引进人才表示反感；不关心员工疾苦，对员工许愿不还愿；员工没有个人生涯发展计划，也没有人鼓励他，员工的使命感、事业心受到挫伤。(4)决策不力。失去决策中心人物；决策像救火一样，随机应付，慌忙决定，感情用事；只要多数董事赞成或某人极力主张的事就通过，不认真调查研究，不搞可行性研究；谁都负责，谁也不负责，出了问题就推卸责任，后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失。(5)缺乏中长期计划和务实的战略思考。 只要有了上述症状中的一条，就是得了“大企业病”。 企业要想避免犯“大企业病”，当务之急是把握世界范围现代企业管理的发展趋势，结合企业实际情况探索建立符合企业的现代企业管理新模式，提高企业管理现代化水平，增强企业竞争力。 为什么要强调企业的创新呢?因为就中国企业情况而言，管理的落后比技术的差距更令人头疼。我国软件业的经营者在考察了素有“印度硅谷”之称的班加罗尔的软件企业之后，不禁由衷感叹：与印度软件企业相比，我国软件业缺的不是“软件天才”，也不是“资金”，而是管理。其实何止软件行业，我国企业普遍欠缺管理。 曾经有不少研究企业管理的学者建议：我国企业应向日本企业学习，特别是松下公司，不要学GE(通用电气)。可是日本六大电子巨头2001财年全部陷入巨额亏损，这让我们的企业望而却步。日立亏4838亿日元，松下亏4310亿日元，富士通亏3825亿日元，NEC亏3120亿日元，东芝亏2540亿日元，三菱电机亏779亿日元，亏损额合计高达2万亿日元。其中，日立、富士通、NEC和东芝分别创造了各自历史上的最高赤字额。松下48年来首次出现亏损。 在日本，越是出身名门的企业越是容易陷入困境。日本企业管理仍然停留在大工业时代，许多大企业的制度已不能适应时代的变化。在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的20世纪70年代，日本经济的成长率约为10％；80年代以后，环境不断变化，日本企业没有随之改变，因而很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率低于4％；90年代以后，在经济全球化、知识价值增值、信息化社会大发展的背景下，日本企业仍然没有根本改变；结果一下子被抛到经济圈的外面，成长率只有2％左右。以大工业时代的制度来管理信息时代的企业，这是许多日本大企业的致命弱点。 大凡日本的企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。一项提案，无论从下到上，还是从上到下，要经过一个上下反复的周期，特别是涉及企业投资新项目等重大事项，一般要经过至少几个月的时间，由下至上层层汇报、审批，最后由取缔役会议讨论决定。这个决策程序，包含了该项目的可行性研究、市场调查以及咨询、论证等步骤，具有相当的科学性，因此很少失误。但慎重之余，失之于决策过程太长，过于缓慢。在信息化的今天，这种决策制度尤显落伍。同时，在日本企业里一般等级分明，下级对上级，惟命是从。这种严格的等级制度限制了企业员工的积极性和创造性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。 日本企业成本偏高，导致国际竞争力削弱。在日本国内，主要原材料的流通渠道由少数几家大型制造商或商社把持。即使想使用韩国钢板及台湾地区的树脂等价格低廉的材料，在日本也无法实现自由调拨。其他的成本方面，如税金、电费、水费、房租及物流费等没有一样不高得令人难以忍受气。 我国企业目前最需要的是补管理的课。在这方面，GE(通用电气)是与时俱进的学习榜样。20世纪30年代的GE以集中化管理与控制著称；50年代，GE率先将权力下放到各个业务单元，成为典型的分权公司；60年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型；70年代，GE继续强调战略规划的指导与战略业务单元(SBU)盈利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营业绩。其总裁韦尔奇于1982年初圈定了三个战略业务领域：服务、高科技和核心企业。1980年核心企业的盈利占GE总利润的40％，1984年下降至34％，而这时，服务则从21％上升至24％，高科技从25％上升至31％。通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格玛管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为一个以服务为主的公司。不过需要注意的是：GE采取的很多做法不一定适合其他公司。 什么是管理创新？创新（Innovation）,含义为创新（Innovate）行为、发明(invent)行为或者创造(create)某种新事物的行为，即将原有的东西加以改变或引入新的东西。管理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进以及新企业组织形式的实施。《管理是金》一书定义创新是“形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。 创新就是新的组合，例如新技术与新产品的组合、新技术与新生产过程的组合、新技术与新生产原料的组合、新技术与新市场的组合、新技术与新产业组织的组合等。熊彼特自1912年在他的《经济发展理论》中提出创新概念以来，迄今已有90余年的历史了。他认为，发明只停留在发现阶段，而创新则与应用(implementation)相联系。熊彼特于1928年发表《资本主义的非稳定性》，他认为创新的主体只能是企业家。 著名管理学家彼得·德鲁克认为：创新的含义是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家的精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称之为创新。 德鲁克在他1985年出版的《创新与企业家精神》一书中指出：新企业通常不做管理，而老企业则通常不搞创新，因此创新和管理常常被割裂开来。德鲁克认为二者是可以结合的。在他另一部著作《21世纪的管理挑战》中，德鲁克提出：“管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。 创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的“生产要素集成系统”，追求最佳“系统组合效应”所带来的经济效益。企业家可以通过管理创新创造出购买力，创造出市场。 19世纪初，美国的农民就像我们中国今天的农民一样几乎没有购买力，市场上虽然有几十种收割机，但是农民没有钱买。其中一种收割机的发明人麦考密克想出了分期付款的方法，农民一下子有了购买收割机的能力。就这样，分期付款的办法极大地促进了美国农业机械化的进程。当然，这个例子是否可以在我国复制，值得讨论。不过，在当时的美国，这种创新的做法确实取得了成功。 管理创新对创新者来说是改变资源的产出效率，对顾客来说则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。麦当劳并没有发明任何新事物，但是它运用管理思想与管理方法使产品、生产过程和服务过程标准化，大大提高了产品质量，因而开拓了一个新市场，创造出一类新顾客。只要是自己还没有做到而事实证明又行之有效的管理办法、手段，我们就都应该学习、研究和借鉴。不是只有以前世界上不存在的东西我们发明出来了才叫创新。以前没有建立完善扎实的管理基础(如管理规章制度的完善与制定)，现在意识到这个问题，建立了完善的管理基础，同样属于创新。日本企业以善于不断改进产品而闻名，它们就认为：创新不一定是发明一个全新的创造物，创新也可能是改进和衍生。改进的目的是使已经取得成功的产品好上加好，它是一种永无止境的行动。企业需要规定具体的数量指标，例如每年在价格、质量和顾客满意度方面达到改进3％至5％的要求。改进从第一线的信息反馈做起，第一线人员包括产品的制造者和服务的提供者。然后，企业自己的研发人员把第一线传来的建议和疑问转化为对产品、流程或服务的改进。“每一个成功的新产品是通向下一个新产品的垫脚石。”企业还可以进一步有意识地利用新产品、新流程或新服务，派生出更新的产品、更新的流程和更新的服务，这就是衍生式创新，是一种低成本、见效快的创新方法。实行这种做法最成功的是索尼公司。 模仿往往是创新开始的第一步。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的保障；没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。 创新需要审视内外部环境，处理、搜集有关变革威胁和机遇的相关信号，决定组织需要关注的关键信号(以企业的发展战略为基础)。环境不同，创新的解决方案必然存在差异。例如，高科技公司强调技术的先进性，它们的创新活动主要通过自主研发或专利研究展开。商业企业很少组织正式的研发活动，它们注重审视环境，获取新的消费趋势，它们更强调营销创新。消费品生产厂商则关注产品的快速开发及推向市场。 下面这个案例中，摩托罗拉公司在铱星项目上虽然失败，但由于其投资策略的创新性使我们认为这个案例仍然具有其学习价值。 案例1：摩托罗拉公司在“铱星”计划中的投资策略创新 摩托罗拉公司于1991年牵头成立铱星公司，建立由66颗低轨道卫星组成的全球卫星移动通信冈，试图实现全球”无缝隙”覆盖。由于运营和技术换代等原因，在耗资50亿美元后，铱星公司不得不于2000年3月17日宣布破产。这个项目虽然失败了，但摩托罗拉并未因此受到太多拖累。因为它在投资时已分散了风险。虽然当时铱星计划前景美妙，但摩托罗拉并未企图一口独吞，而是与十余家公司共同投资组成了铱星通信公司，拥有其中18％的股份；1997年6月，铱星公司的股票在纳斯达克上市，再次分散了风险。所以，铱星计划虽然失败，但对于摩托罗拉，仅是一次未伤筋骨的项目意外失手，摩托罗拉的整体投资策略依然可圈可点。 摩托罗拉公司铱星计划的案例说明：企业经营处处存在风险，只有通过创新(在这里是通过“风险投资”降低风险)才能避免企业的灭顶之灾。设想铱星计划如是发生在中国，那又将是怎样的情景?某个大公司一旦发现这个“好项目”，就会认准它是个“好项目”——既是高科技又有很大的用户需求，于是投资上马，自有资金不够就向银行贷款，开发、生产、销售都自己干，规模都照着最理想的状况定，最后发现技术过于先进、价格过高，顾客无法接受。但摊子已经铺开了，只有出的钱没有进的钱，亏得企业像吐血。而当初上马时又是单枪匹马，全部家底已投进去了，还欠了一屁股债，企业只有死路一条。如“四通公司”当年匆忙上马“卫星通讯” 项目，投资了一个多亿后，才在偶然的机会得知这种卫星通讯只适用于一些偏远地区，没有商业投资价值。虽然立即中止项目投资，但是已经产生巨额损失。 从何入手？ 面对变化，企业的创新包括方方面面，例如观念创新、组织创新、管理规章制度创新、营销创新、财务战略创新、人力资源管理创新、企业文化创新等。可是创新这样多内容，企业到底从哪里人手?切人点在哪里?我们认为应该从“头”开始，从“人”做起。“从‘头’开始”是指先从企业高层领导重视开始，从员工观念意识创新开始。“从‘人’做起”是指从人力资源管理创新做起，因为财和物都是由人来管理的。 无数企业的经验告诉我们：创新必须从上到下。决策者和执行人必须得到授权，基层员工必须有理解力、责任心和足够的能力，两者缺一都会造成灾难。为基层提供一个参考结构很重要，这不但可为他们提供策略性的指导方针，更可清楚地说明企业文化和价值。很多证据显士，在企业里讨论先例或许比制定政策更重要，领导的工作就是帮助酝酿这个过程，而不仅仅是公开宣布规章。故事总是比口号或规章更容易让大家接受。所以虽然所有企业均提出“质量第一”的口号，但都不如张瑞敏砸不合格冰箱的故事深入人心；虽然所有企业均有“顾客第一”的宗旨，但都不如海尔一个员工背着冰箱走了两里地、送货上门的故事让人印象深刻。在这些故事的对照下，所有“第一”的口号都显得黯然失色。我看成功企业与失败企业的一个区别，就是善于讲故事还是只会提口号。 一般来说，传统的管理都把管理的目标指向物。谋求经济效益的实质是物质利益，讲究劳动效率的实质是物化的物质生产成果，衡量一个企业经营管理水平的各种考核评估指标也都是基本指向物。管理的根本动机在于求效，而最丰富的效能蕴藏在人的潜能当中(无论管理者还是被管理者都有着巨大的潜能)。因此，任何管理活动都应做到以人为本、为中心，把管理的着眼点指向最大限度地挖掘人的潜能上。所谓“以人为本”，就是要把管理活动的动机和原则建立在千方百计调动并保护人们自我管理的自觉性和工作的积极性、主动性、创造性上。充分发挥人的自觉性、积极性和创造性，应当也必须成为一切管理活动的出发点和着眼点。美国TI公司的董事长说：每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人参与计划”里，9000多名员工每一个人对公司生产力水平的提高帮助都很大。 创新要抓住自己企业的最薄弱环节。如果把企业比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用“木桶理论”来说，木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。从最低的木板加高就能用20分的力气做80分的事情。而如果要着眼于加高最高的木板则无济于事，或者事倍功半。“局限理论”认为，任何一个系统都至少存在一种局限(否则企业都可以赚取无限多的利润)，企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如生产过程中的瓶颈。很不幸的是，在绝大多数企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。企业在优势上再加高根本不起作用。问题出在影响优势发挥作用的薄弱环节上。但很多人对此不清楚。我们的“短板子”在什么地方? 有人调查亏损国有企业发现，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10％，而因经营管理不善引起的亏损占80％左右。可见，对于我国企业来说，管理是最短的一块板。而如果把管理看做一个木桶，它又是由众多块木板组成——战略、组织、制度、人事、流程、财务、营销、企业文化等等。不同的企业，情况往往又各自不同。只有意识到短板在哪里，才会着手去修补。创新就是最有效的加长短板的手段。 每个管理者都需要成为创新者。长期以来，企业管理者主要用手工方式处理管理业务，写写算算、打电话和开会占去了他们大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。计算机大量使用、自动化管理信息系统的建立，将把管理者从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍成百倍地提高，从而使管理者将大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。 企业都要为全体员工创造自由发挥才能的新机制。过去管理组织与管理制度的设计，常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。现在，需要能够激励人们不避风险、不怕犯错误、勇于创造探索的管理机制。 但是令人焦虑的现实是，企业通常对资产运作、重组、营销、技术改造、产品创新等都兴趣很大，惟独对管理难谈重视。从投入就可以明显看出，企业愿意花大钱、投巨资奖励劳动模范、科研人员、销售人员，可很少听说有企业重奖管理改革有功人员，除非政府奖励企业的老总。一般来说，企业也不会想起布置几个专人用专门的时间去研究企业管理如何改革得更好、更科学合理完善，很少愿意花巨资聘请外部管理、咨询专家协助企业进行诊断。领导一般都有这样的心理：我在企业都工作几十年了，对企业的各种情况了如指掌，这些外来人士怎么可能比我更熟悉企业情况呢?他们不知道，正因为太熟悉原有的一切，他们已经对现有的管理方式习以为常，形成心理定式，认为事情就应该这样。而老办法往往无法适应新环境。他们不是想着如何改变企业去适应外部环境，却总想让外部环境来适应企业的现状。他们常挂在口头的一句话是：“我们企业现在就是这样一个水平，那些先进的管理模式确实很先进，但只有适应生产力发展水平的生产关系才是可以接受的。存在就是合理的，有什么样水平的群众就有什么样水平的领导——也就是说，我们现在用的管理模式才是最适合企业现在水平的。”他们没有意识到，我国加入WTO以后，媒体上已经不再提“中国特色”、“我国特殊国情”了，因为既然你接受了WTO这个通行的游戏规则，“你就只能去适应游戏规则，而不能让游戏规则为你而改变。”国家是这样，企业更是这样。其他企业的管理模式提高了，效率提高了，竞争力提高了，你还是老样子，那你只有落后，在竞争中失败，被淘汰。理想的模式虽不是一天就可以达到，但总为全体员工树立了一个努力的方向，相比没有目标、没有方向来说属于巨大的进步。海尔提出的“零库存”、“与顾客零距离”等，难道真是零库存吗?不过也是给大家一个奋斗的方向罢了。我们难道因为库存不可能真正为零，就否定“零库存”的概念吗?其实，过于现实主义往往意味着不求进取。推动社会、历史进步的一般都是理想主义者。员工的素质是需要企业来培养提高的，你不去培训、灌输，员工的素质就永远无法提高。领导不带头学习，员工更难以有动力去学习了。 对于员工平时提出的一些创新建议，消极的领导往往不是发现其中的合理因素加以鼓励采纳，而是首先发现其中的不足、漏洞，回答方式通常是这样的：“这个建议确实是对的，如果这样实施了对我们企业也确实会有好处，可是还没有达到系统、完善、全面的水平要求，我们公司需要的是一个全面解决方案，一旦采用我们企业就可以扭亏为盈。”这样回答的结果，只能是打击了员工提出合理化建议的积极性。他们会想：寻找科学、系统、全面的企业管理解决方案是你企业领导的责任，我们只是流程上一个小环节，怎么有机会了解企业的全局?怎么可能提出那样高水平的解决方案?我们要是有本事提出那样好的企业管理解决方案，早应聘去别的公司做老总了，还会在这里做工人吗?，性格决定命运。对于企业来说，企业领导的性格就决定了一个企业的命运。积极性格的企业领导给企业带来的是正面的命运，消极性格的企业领导给企业带来的是负面的命运。 实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。产品好不意味着管理好。很多人提出这样一个问题：我们找到的项目不错，别的企业赚钱，我们却赔钱，到底是为什么?提这个问题的人就是过于迷信产品，却忽视了管理的作用。企业不断地开发出具有竞争力的产品，但在生产管理和市场营销过程中却漏洞百出，做出一些幼稚举动，葬送了好端端的企业。在这方面最具代表性的人物就是姜伟和史玉柱。 案例2： 姜伟与“总裁的20大失误”毕业于辽宁中医学院、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟，很早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品，是中国第一个把保健品做出上亿元规模的企业家。但由于他忽视了市场营销理论中一个非常简单的概念“产品生命周期”，10年来一直不开发新产品，最终导致企业一蹶不振，还闹出在中国抢注”伟哥”商标的笑话，指望用别人的商标继续卖他早巳没有市场的“延生护宝口服液”，惟一的改变是将“液”变成了“胶囊”。没有受过一天管理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的《总裁的20大失误》，但内心深处的感想并不能取代科学的管理理论，姜伟几次想东山再起都以失败告终。 1997年姜伟发表的《总裁的20大失误》，值得其他企业家反思。1．决策的浪漫化2．决策的模糊性3．决策的急躁化4．没有一个长远的人才战略5．人才机制没有市场化6．单一的人才结构7．人才选拔不畅8。企业发展缺乏远见’9。企业创新不利10．企业理念无连贯性11，管理规章不实不细12．对国家经济政策反应迟缓13．忽视现代化管理14．利益机制的不均衡15．资金撒胡椒面(资金分散使用)16．市场开拓的同一模式17．虚订的市场份额18．没有全面的市场推进节奏19．地毯式轰炸的无效广告20．国际贸易的理想化案例3：史玉柱与巨人大厦 另一个代表人物是史玉柱。他没有遵循企业财务管理中的一个简单规矩：不能将流动资金用于因定资产投资。巨人没有合作或申请贷款，全靠预期的自有资金来解决，形成了极大的风险。当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，于是银行存款为零的巨人集团陷入了危机。四、超管理模型 第一个模块是必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情第二个模块是必须建立企业的核心业务流程，所谓核心业务流程是基于企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大程度占有企业目标市场。第三个模块是组织结构，企业的组织结构被世界优秀企业高度关注；然而却是容易经常被疏忽的一个环节，“结构影响行为”，直接导致企业运作的功能是否健全。所以，企业的组织结构要根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引设计。第四个模块是工作流程，企业有多少个具体的工作流程？流程须经过多少个组织模块？每个流程如何确定？权责是如何清晰？资源是如何被分配？还有一个非常重要的概念：“流程大于部门”。第五个模块是部门和岗位描述，企业的组织结构设计多少部门、部门的功能、之间的互动关系、每个部门“定岗、定编、定员”用什么标准，每个岗位对企业所产生的价值等都要分析出来。第六个模块是绩效管理。绩效考核并不等于绩效管理，绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。许多企业往往把绩效考核等同于绩效管理，这是企业导入人力资源管理失败的一个重要原因。绩效考核最好的方法是“目标责任考核法”。企业首先要确定奋斗目标，确定工作职责，才能进行绩效考核。以往的绩效管理的主要是将员工的绩效与薪酬相联系，但随着人力资源的不断实践，专家发现绩效管理不一定要与薪酬挂钩，而是与员工的开发紧密联系在一起，这样有利于评价客观性和工作的改进。在绩效管理的过程中要设定目标，让员工参与建立考核标准，使得这个标准适合每一个人。第七个模块是激励机制。激励应该包含在企业管理行为的全过程中，而不仅仅是事后的激励。整个管理系统的导入是从明确企业发展战略规划开始，到确定核心业务流程、确定组织结构、确定工作流程、确定������ѯ部门和岗位描述、确定绩效管理、确定激励机制，这还不够，需要加两个纵轴：一个是目标管理系统，另一个是人力资源人本管理系统，两个纵轴把企业所有的管理模式有机的结合起来，把企业的发展战略规划通过目标系统渗透到整个企业管理系统的模块中，企业的激励机制通过人力资源管理系统也渗透到整个管理系统的模块之中。通过目标管理系统提高员工工作能力，通过人力资源人本管理系统发挥员工的工作愿力。企业管理最终是对人的管理，最终是要解决两个问题：一是员工能力问题，二是员工愿力问题。这两个问题能够解决，企业的绝大部分问题就可以解决了。比如说激励，企业让员工参与公司的战略发展规划、参与公司的核心业务流程的确定、参与组织结构、岗位描述、工作流程、绩效管理的制定，也是激励。奖励是激励，惩罚同时也是激励。所以，通过“超管理模型”基本可以较清晰简明地看到企业在管理变革过程中需要建立的模块、模块的内容、模块之间的关系以及两个纵轴的建立，只有这样，企业的管理才能形成系统，才有灵魂，才有核心。才能将变革与创新变成企业的精神、员工的习惯，推动企业的持续盈利。在现代企业中有五个硬系统和五个软系统是必须健全的。企业就像摩天大厦，五个硬系统：战略目标管理系统、规范化管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统、资本运营财务系统。就像这座摩天大厦不可缺少的五根主梁，相互关联、相互支持、缺一不可，每一根主梁（硬系统）中又包含着若干个支柱（子系统）。而五个硬系统当中的核心是“战略目标管理系统”，离开这个系统所有的系统都没有任何意义。如果五根主梁中任何一根不牢固或出现问题，都会危及大厦。当面临强台风（激烈竞争）或者地震（环境的改变）的侵袭时，就很有可能使得大厦倒塌。五个软系统：有效沟通系统、有效授权系统、信息管理系统、问题的分析与决策系统、企业文化和团队建设系统就好像是摩天大厦的地基，如果没有坚实的基础，就不可能支撑起任何一根支柱，何况整座大厦！所以，企业的五个硬系统要建立健全，五个软系统也绝对不能忽视，互相之间有关联、有支持，成为一个整体的管理系统。管理一段：经验管理经验固然重要，但世界变化迅猛，今后学习的主方向不是向过去学习，而是向未来学习！管理二段：效率管理“时间就是金钱，效率就是生命”，这话没有错，但是如果你准备往东，结果却开了一部跑车高速西去，你的效率越高，离你的目标越远。所以效率管理不足够，我们追求的是效益！管理三段：成本管理用什么样的方法进行成本控制？如果不进行根本性的变革，仅靠量入为出，一分钱一分钱的省，绝不能支持企业近一步发展。管理四段：质量管理我们一天到晚在抓质量，但是质量是怎么做出来的？有一家日本公司希望通过培训提高一线管理的质量，这家公司做了深入的自我检讨：产品设计没问题，工艺没问题，质量监控系统没问题。但却不能做到“零失误”！问题的关键在哪里？是人的问题！因为质量是人做出来的，员工的素质决定产品的品质！所以，管理五段：人力资源管理管理六段：知识管理管理七段：创新管理恰恰是我们企业在近几年最关注的。管理的最高段级是什么？管理八段：文化管理管理九段：战略管理。什么是企业文化？很多公司做了大量的广告、CI、企业形象包装得非常好，但是未必就是企业文化。一位公司经理介绍说，本公司突出的企业文化是“以人为本”。正说着，电话铃响了，是上司打来的，于是他在电话里越来越显得毕恭毕敬。这是正好有一位下属来请示工作，事情很紧急。他一边接上司的电话：“是，是”！一边斥责下属“去，去”！这位经理以人为本了吗？企业文化不是用嘴说的，而是从每一个员工的血液里、骨髓里、一个动作、一个眼神中透露出来的。为什么把企业的战略管理提高到这么一个高度？二十多年前，我们觉得日本人聪明美国人傻，原因是美国人发明了电子技术、微型集成电路技术，他不去赚钱而让日本人偷去赚钱。二十年后再来回顾这个问题，您可能就会出一身冷汗。二十年前日本人说：“能不能把美国人发明的这个技术偷来赚钱”？结果日本人赚了。那时美国人却说：“这个东西能不能统治世界经济”？今天美国和日本的科技、国力有多大区别？这就是战略的能量！！！麦当劳进入中国已经多年，大家都很熟悉麦当劳以及其产品，但是麦当劳进入中国开第一家店，卖第一个汉堡包前在干什么？他们在中国河北农村整整种了九年的土豆！！像这样的问题，如果我们仔细分析就会感受到我们和世界优秀企业的差距。所以，管理最高阶段就是战略管理！！！！！！！！！管理变革的认同每一个企业都意识到需要变革，但是一旦行动往往问题多多、困难重重，因为很多企业在管理变革过程中产生了“认同错位”，决策层感受到市场的变化、竞争的压力、生存的危机、变革的必须，但是企业的中层、基层管理队伍以及员工们未必有相同的感受。企业内部不同层级有不同的关注点，高层关注品牌、信誉、企业的市场份额、公司能否持续发展；中层关注能否完成任务、在公司的地位能否被认同、待遇能否持续增加；基层关注工作环境是否舒适、工作是否稳定、收入是否有保证等。不同的层级对于问题的关注点不同，关键问题是市场关注什么？在市场经济下，市场只对企业高层的关注点有反应，而对企业中层、基层的关注点是完全不关注的！因此，很多企业的高层决策者往往显得十分“孤独”，其变革思想和决心未能够化为全体员工的思想和行动，企业在管理变革的过程中缺乏有效的动力。企业必须通过管理变革产生动力，把企业高层的关注点渗透到企业的每一个员工中去。第一，构筑共同的愿景――企业的引导力；第二，健全管理的体系――企业的推动力。走进许多寺庙，一进门往往是“大肚弥勒”，笑口常开、大肚能容；再进去则是“四大金刚”横眉怒目、威风八面，这叫“菩萨的心肠、金刚的手段”！企业的管理也是一样必须刚柔兼济；第三，创造纳新的环境――企业的吸引力。在人力资源管理中经常讲到“选、用、育、留”，从权重的角度考虑则应该是“留、育、用、选”。企业缺乏留人的环境，招来再多的人才也只能是“破烂的营盘流水的兵”；第四、建立吐故的机制――企业的优化力。某些公司十几年几乎没有人员流动、这未必是正常现象，如果企业人员流动过大，年流动率高达30％-40％，也需要引起高度警惕和反思。第五、形成学习型组织――企业的源动力。学习型组织并不是企业搞几次培训、读几本书，而是企业形成团队学习的环境和氛围，只有集体学习，员工才能产生最大程度的共识，企业管理变革才能成功。通过这五种不同的动力，把企业高层管理者的责任、企业的使命渗透到每一个层级，渗透到企业的目标、分解目标的责任、建立管理的回路和构筑共同的愿景。很多企业的管理只有从上到下的管理，而缺乏从下往上的回路，怎能成功？企业管理的意识基础近几年世界500强企业中，美国企业在上扬，而日本企业在往下调，这需要高度关注。美国企业管理的意识基础是什么？企业管理的核心是什么？是危机意识！他们认为一个企业要想持续发展，就必须把企业和各级员工置于不同的危机之中，不断增强抵抗风险的能力，而不是规避风险，才能获得生存和发展的机会！在危机管理的意识下，就会产生战略管理、目标管理、人力资源管理、绩效考核、末位淘汰、竞娉上岗、激励式薪酬机制等，这些全世界采用最多的管理模式，都根植于危机管理的意识上。所以，不管企业的管理模式如何搭建，意识基础不变，优秀的管理系统不可能在公司里生根。这从根本上解释了为什么中国企业在近几年大力导入人力资源管理和绩效考核，但成功的案例少之又少的原因。管理层级错位企业里有各级管理者，其工作侧重有所不同。企业的高层应该做两件事：第一、企业的发展规划，第二、结果的检验。中层也应该做两件事：第一，确定工作目标并制定工作计划；第二，团队建设，基于工作目标组织团队以及协调和别的团队的关系。基层同样有两件事情要做：第一、必须具备实现计划的能力，第二、信��ѵ����息的反馈，最基层显现的信息往往是最重要的。问题出在企业的各个层级没有做自己应该做的事情。企业的高层在定目标、定计划、调节矛盾、分歧、冲突、搞团队建设，高层做了中层的事情。中层在做基层的事情，不断地完成似乎永远也干不完的各种工作任务和工作计划，信息反馈也顾不上。“忙乱”是很多企业的特色，甚至形成了一种企业文化。企业的基层最有趣、他们做高层的事，天天高谈阔论，研究非常宏观的问题――国家的、领导人的、克林顿的……，在企业中如果存在着严重的“管理层级错位”，这样的企业怎么能够管好？所以，企业管理的变革必须从正本清源开始。企业管理的变革要想正本清源，就需要解决一个非常重要的问题，各级管理者正确区分工作目标和工作任务，很多管理者分不清。到底怎样分辨目标，怎样分辨任务，怎样把目标变成任务，把任务变成计划？这是企业中高层管理者需要学习的重要课题。如果这个课题做不好，企业很可能就是“任务型”企业，而不是一个“目标型”企业。很多管理者永远是在等待着上级下达工作指令，每天都在完成各种各样永远也干不完的工作任务，从来不清楚自己的工作目标是什么。这就是我们企业管理素质低下的又一个根源性问题。一个现代企业的管理者，他的第一要素要求是基于本人对直接上司的工作目标和企业年度发展目标的理解程度，制定自己的工作目标，再做出完成这个目标的任务选项以及具体完成任务的工作计划和资源需求，然后，与上司沟通（管理的回路）。上司不满意，大家再沟通，上司满意并做出支持的承诺，双方签字，绩效考核跟着就展开，奖酬机制马上跟上，目标－考核－激励三环紧扣！但如果您不知道自己的目标，怎么定任务、计划、考核、奖酬？某公司有一个部门叫业务部，其工作目标似乎很明确：“多做业务”！但随即就有质量问题，当然必须成立“质量部”，质量部的目标似乎也很明确：“狠抓质量”！但这两个部门多数不会很好地配合工作，甚至矛盾重重。根本原因是我们经常把部门或岗位的“任务”当成“目标”，两个部门的共同目标是什么？谁也不清楚！！！！！！！！四大法则“胡萝卜加大棒”是传统的人力资源管理和组织行为学中对“员工激励机制”（含正激励与负激励两方面）的形象描述，在具体工作实施中，根据以上模型实施会更为有效。明确的远景规划给员工的工作提供了重要的方向性指导和增强了员工在企业工作的信心。支持平台给员工提供了工作中所需直接生产元素和辅助元素，帮助其有效地开展工作。目标管理体系（其中涵盖过程管理、绩效考核等） 是有形的工作推动力。人本管理体系（包含基于“人本管理”精神的制度和“文化管理”）是提高职业道德、工作积极性、主动性，从而提高工作效果的无形拉力。这种“四位一体”的战略方针，保证员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹前进！“七味药方”我们的企业正处于从企业生涯的创业期向发展期转型的阶段，这个阶段最容易发生“领导危机”，所以企业现在所存在的问题也是属于会必然发生的“企业自然生理现象”（好像人的一生中随着年龄的增长，身体会发生变化，不同时期会产生不同的病症一样，企业也和人一样，发展的不同阶段就会遇到不同的问题）。为“预防和治疗”领导危机的主要病症：1．管理人员花太多时间“救火”2．管理者不知道自己的工作职责3．员工缺乏对公司发展方向的了解4．缺少称职的管理人员5．管理人员的时间不够用6．很多人觉得开会是一种浪费7．计划制定后，但没有人遵守8．员工没有安全感9．销售额增长，但没有增加利润10．急需人才但跳槽人数急剧增加…….就必需采用以下“七味药方”进行综合的系统治疗：战略目标和部署作为企业发展的 “方向标”决定了企业去 “做正确的事”，然后才有具体的 “正确的做事” 方案，而不能颠倒顺序。如果这个流程的顺序颠倒，有时候就会发现计划、方案、策略和执行的流程都没有问题，但是最后却没有能达到满意的效果。这时如果分析问题的本因，就是在于缺乏战略目标和部署所导致的。在制定“正确的战略目标和部署”时，也必需懂得“正确的战略制定方法”要不然就不可能制定出“正确的战略”。所以从科学的辩证方法来看，“做正确的事”和“正确的做事”一直是在循环进行的。正确的战略流程也肯定是“从市场中来，到市场中去”。这样才不至于脱离现实环境，特别是“营销战略”，必需在充分研究“顾客头脑中核心的真实需求和对企业及产品的期望”的基础上，清楚明确地进行企业和产品的“定位”，然后再结合企业的资源（已有的和可能获取的）和核心竞争优势来制定战略。以下是战略制定和实施的参考流程图。如果说“战略管理”是企业发展的“方向标”，那么“文化管理”（运用企业文化来进行管理）就是企业发展的根本推动力，俗话说：“企业做5年靠机遇，10年靠老板，20年靠管理，100年靠文化”。那么公司现在正处于一个从创业期向发展期转型的阶段，正需要把在创业期里确立的企业家精神体系以更加明确、清晰，目标和方向性强，具有实际指导价值的方式表现出来，再运用多种形式不断将这种形式在员工脑海中加强和巩固，从而达到指导其行为准则和职业道德的“标尺”，这就是所谓的“文化管理”。为了能够有效地进行过程管理和监控（包括对人和对事），我们需要建立以下过程监控的“两方面”。 “管理审计”和“文化管理”是做好“过程监控”这同一件事情的两方面，是杜绝贪污、防止腐化、指导员工正确价值观和行为准则、帮助各级部门领导和员工通过认清工作中的不足来改进工作方式和效率不可或缺的两种方法。“管理审计” （Internal Management Audit）也称“内部管理审计”，是在国际上通行的“内部财务审计”基础上发展而来的，其中除了财务方面的传统审计工作外，更加着重于从管理科学的角度，充分关注业务执行的过程、员工工作和行为的方式、制度和流程的合理性、企业部门和的工作人员的“双效研究”（效率和效果）；“管理审计”概念和方法的提出改变了传统型财务审计只能检验结果的片面做法，在结合了经营运作的过程审计之后，使得对事情的认识在广度和深度上都有较大的改善。并以定期的“管理审计报告”的形式提交，负责这项工作的“Internal Management Auditor”（内部审计师）一般都是精通企业管理，具有丰富管理经验，且拥有财务计划与分析专业知识和经验，持有“Certified Business Manager(CBM)”(注册管理师)或“Certified Internal Auditor(CIA)”(注册审计师) 国际注册专业资格的高级管理人士担任，为保证其公正性、公平性和独立性，其直接向公司最高负责人汇报，不隶属于公司任何部门。通过定期的“管理审计报告”，决策人能够掌握比较全面和真实的企业现状和专业有力的分析和建议，对支持决策者制定正确的决策和调整性措施提供了帮助；对最高管理者公平和公正地评估工作情况和任职状况，对人力资源部门的科学性人力资源运用，对帮助公司有关部门和员工对工作的持续改善提供了科学的依据。“文化管理”以柔性的方法指导员工正确的为人处事方式，通过价值观教育、职业道德培训、企业文化结合工作实际的案例学习、认识和了解，进行有效的“头脑管理”，从指导员工正确的工作精神和态��ѵ��ʦ度来保障工作被有效执行、业务顺利进行，从另一方面来监控执行的过程。这“1（意识：企业管理的意识基础：危机意识）、2（方面）、3（步曲）、4（大法则）、5（种力）、6（步走）、7（味药方）、8（模式：超管理模型：企业变革与创新的持续盈利模式，广东话“8” 为”“发”、“盈利”之意，）9（段论）、10（系统：5硬+5软企业管理系统）”只不过是在企业流程再造研究中，在与同事周清明、金铃的知识联盟和同事们智慧的启发下，通过研究分析企业的实际状况，并借鉴国内外管理界同行先进的管理理论和技术的闪光点上，总结和提炼出对解决企业实际问题有重要参考价值的管理方法。以上内容只能被看做是“抛砖引玉”的一种方式，“超管理”的核心思想就是在不断地“超越自我、追求卓越、努力创新、勇于变革”，包括对管理方法的不断创新和变革，希望能通过这一小块微不足道的“管理砖”引来更多同事们为企业的持续发展而贡献出一块块闪闪发光的“管理宝玉”，也希望为开创一个“管理创新年”和为企业的持续发展和盈利而献智献策的“管理论坛”而贡献力量，希望能够对公司领导和同事提供有用的管理服务和支持，如有不足之处和在运用中可以不断完善的部分，敬请批评指正。