论价格战与多元化及国际化和家电企业的战略升级

中国家电企业经过多年的价格战的市场竞争之后，开始显现出其对家电行业的巨大的影响，在企���Ź�����业规模与市场竞争力都取得了巨大的提高，相对于其它行业来说，我国的家电行业是目前市场竞争力最强的行业，中国家电企业在战略上获得了全面的升级。 正当人们对于价格战褒贬不一的时候，价格战已经显示出其独特的魅力。其一是价格战使家电企业规模迅速扩大；其二、使家电企业的综合实力快速增长；其三、经营理念与管理水平快速提高。 首先价格战是一个行业已经成熟的标志。价格战要求企业必须在整个产业链上的良好的产能规模与协调能力，在其社会需要、原材料的供应、生产的规模、通路的适应性与便利性等各个方面的一致性达到一定的成熟度时才能发挥作用，同时价格战的应用又能够反作用于这种过程，促使产业更加成熟化，从而产生巨大的规模效应与整合效应。 我国家电企业的快速发展，价格战在其中功不可没。家电企业通过价格战，淘汰了一大批实力薄弱的企业，同时价格战略使企业更关注企业经营成本的降低，从而使企业的经营理念快速成熟。来自于制造商与销售商的成本压力，使家电的供应商也面临着变革与革新，从而推动了整个家电行业的进一步发展。 家电企业价格竞争的结果，使家电企业在获得规模扩张之后，整个行业也面临利润率变薄的困境，企业不得不寻找新的企业增长点。对于这个问题的不同回答，标志着我国家电企业在经营理念上与产业管理上的成熟，也使我国家电企业从战略��ѵ��ʦ上获得一次升级。 我国市场经过多年的价格战之后，人们一直对其褒贬不一，许多人仍然持否定的态度。否定的根本论点是价格战使家电企业的利润变薄，使企业对研发的投入严重不足，企业的发展缺乏后劲。 事实上，决定一个具有一定实力的企业的利润率高低的不是价格战，而是企业的经营理念。 价格战能够使一个行业的利润达到一定的合理水平，这种合理水平是由行业内供需状况、行业进入与退出障碍及产品的功能替代等重要因素决定的。 一个行业的利润率较低，可以有效的阻止行业竞争者的加入，同时也能改善行业内的供需状况。彩电企业的利润率偏低，已经有效的阻止彩电企业的竞争者的加入，并且也使彩电企业进行战略转型或退出。最近传闻TCL将收乐华集团其彩电事业部分，也证明了价格战对行业的结构调整所发生的杠杆作用。 按照合理的想象，价格战略对我国彩电行业发挥了理想的杠杆作用，促使我国彩电市场进入了寡头竞争阶段。由于竞争者的减少，使彩电价格普遍上扬，行业利润回升。但是： 问题一，多么高的利润是合理的呢； 问题二，企业在获得较高的利润的时候，就一定会加大对研发资金的投入吗？ 我想不一定。 资金的投入除了考虑到在特定行业的可持续性发展，同时也受到资金的使用价值与投资回报的影响。如果在现实中，资金有更好的使用方式，企业也会选择进行多元化投资。 另外，国外竞争者的存在，也使我们对较高的利润的渴望变得难以实现。因此价格战是企业的现实选择，对较高利润的追求只能来自于对企业经营理念的挖掘与经营理念的改造。 同时，一个行业较高的利润率与投资回报，也会使新的竞争者的加入，从而使行业的利润回落到合理的水平。例如，由于在高端彩电市场所存在的优厚的利润，不但国内众多的家电企业宣布了自己的高端彩电战略，而且不断有新的投资者的加入。如上广电、上海高清，浙江数源等。 因此一定合理的行业利润率是一个行业成熟的标志，标志着行业结构的稳定性。价格战不是决定一个成熟企业利润水平的决定性因素，虽然价格会对一个企业获利的能力产生巨大的影响。 价格战使家电企业的行业利润率大幅下降的同时，也使企业的行业规模与实力获得巨大的增长，这种增长使家电企业有实力进行多项投资。 多元化投资能够使企业快速发展，经营规模迅速扩大，企业实力大幅增长。这一标志就是我国部分家电企业通过不断地多元化发展所导致的企业实力的快速提升，使我国部分家电企业已经获得了参与国际性的竞争能力。 能够参与国际性家电市场的竞争，是我国家电企业获得战略升级与行业升级的重要标志。 据国务院经济研究中心对2002年我国家电市场的调研结果证实，我国目前家电行业的市场竞争已经摆脱了产品竞争的格局，表现为企业实力的综合竞争。“现在的竞争内容主要体现在企业的资金能力，包括融资能力和资金的有效使用能力。其次是企业目标市场选择能力。彩电市场大规模营销时代已逐渐成为过去，电视机企业需要重新明确自己的目标市场，开展有针对性的营销。再次是企业的技术开发能力，包括自主研发技术和通过横向合作获得技术并领先行业对手实现规模化生产。” 家电企业市场竞争战略的升级，不过是我国家电企业战略升级的表现。 中国家电企业在战略上的升级，是同其多元化的投资战略与国际化的发展战略分不开的。” 多元化一直是一把双刃剑，业内人士与有关专家大多持反对的意见。其实，多元化是否成功，其本质是企业管理的问题。 对多元化的否定看法，主要来自于对于多元化的企业的竞争力及对企业业绩的支持上。事实上，形成这种看法主要来自于对多元化企业的观察与实证性研究，而缺乏对导致企业进行多元化失败的具体原因进行分析，而简单地建立起多元化与效果之间的因果对应模型。 这一事实不过证明，在社会的一般条件下与一般的管理水平下，导致企业进行多元化失败的因素较多，要求企业加强对多元化投资的管理。 因此在高于社会的一般水平与管理水平的情况下，企业的多元化投资可能意味着更好的投资效果。 因此多元化实质是企业的管理问题。多元化无谓好坏。 更何况在企业进行规模扩张与快速发展时期，多元化战略是其业绩扩张与实力快速增长的重要法宝。 多元化往往意味着更多的企业兼并与收购，因此往往对企业的资本运营与资产运营提出更高的要求。从而促使企业在管理上与经营理念上达到新的高度，从而实现企业的战略升级。 企业多元化，不仅对于企业的管理提出了更高的要求，往往也意味着更有效的国际化与全球化的经营战略。中国家电企业的多元化，导致国内家电市场的快速饱和，为寻找额外的竞争优势，国际化战略更是中国家电企业必选的战略。 从长虹、海尔、TCL、创维、格兰仕等一个个大小家电企业无不宣布了自己的国际化战略。������ѵ2002年被称为中国家电行业的突围之年，许多媒体与分析家把出口看成中国家电企业脱困的重要原因，可见中国家电企业的国际化所造成的影响。虽然中国家电企业的国际化还仅仅是开始。 中国家电企业全球化的发展战略不仅是对国内目前家电行业供需矛盾调节与国内家电生产能力的充分利用，更重要的是对中国家电企业经营理念与产业发展理念的推动作用。 中国家电企业为什么一定走向国际化的道路？ 中国国内市场是一个巨大的市场，中国企业只要能够占领国内的市场，就能成全中国企业的全球之梦？ 因此中国企业立足于国内市场，不也可能成就中国企业的成功之路吗？ 面对这样的疑问，如果人们对青岛啤酒与燕京啤酒整合国内啤酒市场，兼并国内区域性啤酒品牌与地方性啤酒品牌记忆犹新的话，就能明白其中的奥妙。国内两大啤酒品牌正是利用其全国性的品牌优势，通过对地方与区域性的啤酒销售商比当地品牌更优惠的政策与更有力的促销手段来迫使和威慑地方性品牌放弃自己的品牌，这种全国性市场上的优势地位所产生的战略威慑力甚至于是不战而屈人之兵。这种全国性的优势在于全国性的品牌可以利用全国性的市场支持与利润转移，能够比地方性的品牌更多的与更长久的承受利润的损失，也包括品牌利润的损失所产生的威胁力量。 同样，中国家电企业的国际化战略，正是企业维护国内市场的需要，也是其产生歧异性优势的重要来源。这种歧异性的优势，来自于国际市场上的复杂性与不同企业的个性化的理解与实践，因此国际化战略往往意味着额外竞争优势的提供。 对于一个多元化的国际性的品牌，其可以获得的战略优势是：1.国际性市场之间的资源转移与互补；2.国际性市场与国内市场之间的资源转移与互补；3.全国性市场对区域性市场的优势；4.在不同的市场中所获得的机会成本上的优势；5.不同行业与多种产品之间的利润与利润转移；6.资金流与现金流上的优势；7.资源管理与之所可能产生的成本优势，如时间，更好的利用商品季节差等；8.其他 以上可以从反面上说明我国目前企业的国际化现状。 严格的讲，我国很多的出口型企业还只停留在以出口带动销售的层面上，全球性的战略资源配置与利用还只是开始。 由于我国家电企业实力的增长，已经有部分的中国家电企业开始步入国际化的企业行列，参与国际化竞争的实力逐渐加强。 如海尔：“中国企业坚韧执行力的代表，灵活与持续性的破坏性创新引导了家电企业的创新变革，一个清晰的国际化品牌正在浮现。” 长虹：“中国家电业真正的规模巨人，搅动产业变局的高手，其背投战略再次成为跨国巨头的难题。” TCL：“策略超前，运行稳健，持续的、现代的品牌管理成为众多企业学习的榜样。” 这些表明我国家电企业在整体战略上的升级。 企业经营规模对于企业竞争实力的贡献是功不可没。正是这种经营规模的成长和与此相应的企业经营理念的成熟，导致我国家电企业的战略性升级。 价格战、多元化与国际化都推动着中国家电企业向规模经营上发展，推动企业实力的快速提升，导致中国家电企业在战略上的升级，企业的管理水平与经营理念更加成熟。