高级管理层咨询开发案例

本案例描述的是，管理咨询师如何帮助某大跨国公司的欧洲公支机构的高级管理层，通过在战略管理上下功夫改进作为管理班子的工作以取得更佳经营业绩。采用以行动-学习方式为基础的方法，咨询师帮助管理班子中的经理或专家用自己的知识和技能来解决公司面临的问题。 客户机构及对咨询的需要 客户机构 客户是分公司的销售部，设在伦敦附近，负责在英国和爱尔兰地区的销售。部门雇佣员工80人，由一名总经理和8名他直接负责的管理人员领导。 在咨询师接受咨询业务的6个月之前，管理层一直觉得自己反复地处境不好，有好几次，公司的欧洲总部要求他们要创收并减少支出，而他们则认为这样做对业务经营没有好处，可又无法对这一想法给予客观地证明。他们认为如果遵循总部的要求，削减关键的销售力量，会在马上就要有一批重要订单的时候削弱销售部。管理层决定他们不想又一次重蹈覆辙，而避免将来出现这种情况的方法就是要能够"证明"他们的想法。对咨询的需要 人事经理向总经理建议聘请一位他们熟悉的管理咨询师来共同商讨此事，在随后的讨论中，咨询师帮助明确了管理层首先要解决的三个问题： 第一，在销售周期的各个不同阶段，销售组里一直存在着销售人员和产品应用工程专家各自作用的问题。随着销售过程日益"技术化"，这一矛盾也日益明显。 第二，缺乏健全的用户信息资料。而且，大多数可用的信息都是贮存在个别的销售人员的脑中。 第三，在管理班子中也存在着交流和关系问题，并贯穿机构的上上下下。 咨询师提出了分三个阶段来解决问题，首先召开一次为时两天半的常驻会议，旨在：·在主要经营和战略推动及运行指标方面达成共识并设立相应的体系加以管理；·明确要解决的问题并对将采取的行动达成共识；·通过评估管理层内部的人际关系，改进班子工作状态并且商定如何使班子更加合作、更具建议性。 第二阶段，咨询师提议了一个为期六个月的行动-学习计划，在这个计划中，管理层承担的角色是解决问题小组，而咨询师则作为他们的顾问和推动者。将管理层每月召开的例会作为发展论坛。 最后，也就是第三个阶段，是用一天的时间来审核评估已取得的成果并商定下一步的行动目标。 与咨询师签定了合同，对准备工作一次性支付费用，还规定了用于支持咨询师在任务过程中实际工作时间的日工资标准。 管理工作会议 管理层的九名成员出席了1991年6月召开了引导性工作会议。会议首先由总经理介绍项目计划的问题及目的。小组接着就此进行了讨论并商定了未来两年及以后的经营目标。随后管理层分成两个小组研究确定以下两个问题：①高级管理人员在销售部中的作用；②为确保经营成功所需采取的特定措施。两个小组的观点然后被汇总并在全体会议上通过。 工作会议的下一步是区分经营任务（即每天的经营及业务的盈利率）和战略任务（即企业未来健康发展的有关事务），接着对部门的组织结构及汇报关系进行了讨论，以确定组织结构汇报关系的必要。所有高级管理人员的位置都得以"确认"。（但应注意结果并不一定总是这样，所以在工作会议之前，咨询师应该提醒总经理可能会有人提议改变组织结构，以便总经理可以提前对此有所准备）。就这样落实了经营责任和战略协调的作用。 管理层然后检查了他们成员之间的人际关系。用一些心理轮廓图来反映个人的反馈信息和高级管理层对组织文化的看法。这项工作尤为有价值，因为它为管理层成员在同事们眼中是"长于许诺而缺乏运动"等等，这种被他们定义为"明智竞争"的方式对他们想采用的参与式管理模式并不肯有引导性。事实上，许多问题产生的根源即在于此。尤其值得一提的是，对现存组织文化的讨论可以帮助管理层了解：·为什么大多数的时间用在了经营而不是战略问题上；·为什么部门当前的会议日程安排都集中在经营方面而没有机会讨论战略问题；·尽管部门拥有管理工具如企业计划、人力计划及工作评估制度，可目前普遍存在的反应式的管理方式则碍了管理层业务管理中有效地使用这些工具。这些工具被看作是为总部服务而不是为他们自己服务的。原因何在？辩论使管理层了解到他们的这种反应式管理模式是导致他们无法与总部就费用缩减指令力争的主要原因。他们只考虑到了对当前的工作（现在）而没有成长和发展的战略来着眼（将来）。 接下来的议程是商定经营和战略决策责任的评估用度量标准。这个工作通过小组形式来完成，同意最后的评定标准在提交管理层批准前，需先在每个高级经理的其直接负责的同事之间达成一致。 工作会议的最后一��ѵ部分用来明确小组认为实现经营和个人目标需要解决的主要问题。确认的问题如下：⑴缺乏对不同产品销售管理人员职务的明确������ѵ��分工。这种职责混乱造成了越权、本位主义、保护主义、缺乏交流和反应压力等。⑵过分关注短期事件意味着管理层非常狭隘地着眼于当前的销售额和眼下公司的需求。如果公司想掌握自己的命运，就需要利用目前只为总部管理业务所制定的业务计划。⑶管理层管理人员的方式有很大的改进余地。机构内可使用的好的"人员管理"方法也不少，管理层对这些方法都予以采用，包括年度工作鉴定、小组情况汇报等。问题在于，他们这样做并不是因为销售部的经理们相信这些这些方法对他们有用，而是因为总公司希望他们这样做。因为有必要制定并实施一套改进的人员管理政策，以着眼于激励员工去实现本部门的目标。 经过一定的讨论，决定全组分为三个小组分析这些问题，并商定了各自的议题。三个具体项目如下：项目1--确定人事经理的职责；项目2--规划公司的未来业务；项目3--确定一套确实可行的人员管理思路。 最后一步是商定实现既定目标应采用的管理程序。管理层决定继续利用每周的例会来处理日常经营问题；每个月用一次这样的例会来研究战略问题。同时商定，前6个月内邀请咨询师作为促进人参加战略会议。 例会及项目建议书的贯彻实施、总结及效果评估每月的例会及项目建议书的贯彻实施 在工作会议召开后的第一次战略例会上，管理层提出了一份列出了要做的工作的日程表及实施时间。如：7月份做出预算，；11月份进行机构和管理工作总结；12月份做工作评估等。除此以外，日程表还提到了上述三个项目的汇报及任何其他的重要议题。管理层决定对主席的位置实行轮岗，以保证每个成员参与和关心。 最初的会议主要集中围绕项目小组的调查结果，调查结果导致了随后6个月中一系列的重在变化：·改变了每月销售会议的结构。以前每月分别召开两次会议，现在合二为一，引入了新的"公开论　　　坛"方式，通过这种方式邀请专家为销售队伍做演讲；·通过职能小组会议引入并组织了更有效的以组为单位的工作管理方式。·由于把战略问题单独分开讨论，大大提高了每周人员管理会议的效率。·由于明确了各自的职责，管理层内部的交流有所改善也改进了经营指标，同时导致了对经营层人员 　的权力下放。·企业经营规划项目包括对现有和潜在客户的详细分析及分析结果在客户管理计划中的应用。这个项目大大提高了对客户潜力和销售效率的认识。同时促进了在制定客户目标时的更加有效的利用资源。总结及效果评估 第月的例会一直持续到1992年7月，这时开始实施第三个阶段的总结。为了使管理层完成某些既定的阶段目标，包括年度状况的调查研究，这项工作有所推迟。管理层确认他们已经在这个项目中取得了以下成果；⑴机构各层的精神面貌得到了很大提高.年度状况调查表明,机构各类服务都达到了70%以上的满意水平,比一年前提高出50%。⑵总利润率得以提高，1992年是公司业务最好的一年。⑶管理层共同工作比以往有效。⑷战略进程在控制之中。管理层现已拥有了自己的业务规划，并以此来指导他们的经营决策。总经理认为业务规划促使他们集中销售力量，这是取得当前商业成功的主要因素。⑸改进后的沟通方法大大提高了员工的积极性和敬业精神。⑹集中建设全面满意小组，使得这些小组现在能够为经营效率做出重大贡献。其中两个小组获得了1991-1992年度欧洲最重要的产品/服务改进的资格。⑺销售部和其欧洲总部之间建立了更加开放的双向联系，并被总部认为是欧洲地区最"有冲劲儿"的销售经营。 在工作方面，管理层已能有效得多地管理业务。主要是通过更有效地采用集体人员管理方法，所有成员的个人管理能力也得到了提高。战略论坛实行主席轮岗制使管理小组成员能够更好地合作。咨询任务完成两年后，该部门已运行得很成功，前任总经理得到了提升，目前负责领导一个设地美国的更大的公司分部。新总经理已走马上任。结论 在这个过程中，咨询师的作用是帮助管理层人员自我发展。咨询师选择了推动人的角色，鼓励管理组成员开诚布公地讨论自己的工作表现，商定并监控会计责任，面对业务挑战和人际问题等等。咨询师同时在引导信息资源方面提供了一定的技术建议及其它类似服务。本案例研究是采用行动-学习方式咨询介入一个例子。此案例之所以取得成功，是因为管理层思变。咨询师所做的一切只是帮助他们致力于变革并采取正确的方法，其余的工作均由管理组成员来完成。很多咨询任务未取得这样的成功，基本上是因为涉及的管理层并未真的希望变革HR��ѵ。 不管怎么说，行动学习方式并不是一付包治百病的灵丹妙药。只有在已拥有必要的技术知识，只是有待发掘使用的情况下，这种方法才法才适用。