对话 韦尔奇

中海油总经理傅成玉 对话 韦尔奇 傅成玉：你多次提到，你和其他CEO的任务就是找到胜任的员工，我指有一整套的流程，能否介绍一下这方面的程序。 杰克·韦尔奇：这是一个年度的程序，对每个人做一个评估，对他们的绩效，看看他们有没有达到数据的指标，有没有符合公司的价值观，我们会看看他们财务的效绩，你过你达标了，达������到了公司的价值观，我们就给你升级。第二种很容易处理的情况，就是你的效绩没有达标，你也没有符合公司的价值观，你对员工很恶劣，你总是偷偷摸摸的，不诚实，很简单，走人，回家去吧。这两种人很容易处理。第三种类型，你能够达到财务上的指标，符合公司的价值观，但是没有能够达到财务的指标，对于有价值观，没有达到绩效指标的人，我们会把他们放在不同的环境给他们一次机会。第四种人是能够杀死一家公司，这类人就是这些人能够达到绩效的指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合，很多公司是接受了那些能够达到绩效指标的很差的经理，这样就会造成一个公司最终的价值观的崩溃，就是这种人造成灭亡，有多少人看到这样的实例？请举手。只有15%的人看到这样的情况。 你可以有你的培训中心，你可以花很多时间谈你的优点，但是如果不可以把他们的价值观不符合公司价值观的人解雇点，及时可以满足绩效的指标，这些人非常有害的，在美国有一句俗语，害群之马，中国也有这样的说法。这样的害群之马在公司之中尤其有害，他们可以达到绩效指标，这样的人最容易造成公司的率衰败。 傅成玉：为什么我问这个问题 ，在中国大多数人找不到他们胜任的工作，所以只好在公司混下去。昨天您见了李主任，你给他什么样的建议呢，他管理的国资委有人没办法胜任工作，怎么处理这样的情况。 杰克·韦尔奇：我们可以看一下日本的情况，每一个公司的情况都不一样的。当公司进行转型的时候，要进行一次洗牌，比如伊梅尔特今天希望把GE公司的每一个成功的员工，最成功的感觉人员都留下来，因为这些都是他的人，他的团队，他不想解雇任何人，在公司转型的话，我们从一套班子进入另一套班子，从我的班子进入伊梅尔特的班子，伊梅尔特作出决定在新的公司每一个人怎么找到自己相匹配的工作，不是把谁踢出去。 傅成玉：另外两个人也是非常胜任的，他们也可以让GE公司增长，而且通用公司也花了很多钱培养这样的人。如果另外两个人都两在GE公司的话，会出现什么样的情况？ 杰克·韦尔奇：对于那些在公司最高职位的竞争中落选的人继续留在公司是不好的，我认为是不对的，应该让他们有新的天地，在一个开诚布公的公司，就像GE这样的公司，当CEO退休之后，不管你喜欢不喜欢，我们会进行选拔，有胜也有输家，在这场战争我们三个人都是胜家，他们都是朋友，他们都是非常好的客户，现在我们的关系是非常好，他们不是觉得自己被踢出局了，那两个人都是非常成功的。 傅成玉：我们谈一下权利下放，你怎样做的。 杰克·韦尔奇：我来到公司之后，我做的工作我认为最顶层的600—700人，我们把他叫做公司资产，我们必须要依靠这批人进行成功。让他们在不同的分部工作，，另外我们也做了预算，部门A、B、C，就像中国公司做的预算的分配，ABC生产线，比如你有很好的想法，我们把这个想法放到另外一个地方，这样就有交流，有人员的想法和预算，不是我规定如何制造产品，如何进行细节性的管理，这应该是权力下放，让下面的人做。泛太平洋总裁刘持金 对话 韦尔奇 刘持金：2003年，GE市值是非��ѧ������常高的，差不多3千亿美元，2003年销售差不多1340亿，差不多150亿的利润，非常不错。大家都在想，你不断成功的秘诀是什么？你是否可以简单的总结一下战略方面的做法。 杰克·韦尔奇：我希望我们所做的每一个业务做的最好。3、4个业务，如果你做的话你知道第一位的人，打个喷嚏，第五个人就得肺炎了，而且那些弱的人都要感冒和得病，所以第一位的位置是非常强大，你一定要做的最好。如果没有做到的话，要找到合适的方式成为第一，这个是你努力的目标，你来控制。 战略可以帮助一个巨大的企业明确他的情况，比如你有4千个员工他们可能战略的位置是第4、5位，有的部门占第1的位置，第4、5位的人要采取行动，否则的话，就要把他卖掉了，就像我们把电视卖给汤普森，因为我们把他卖掉，增加我们医疗设备的地位，就是说我们进行了置换，出售彩电加强医疗设备，我们加强CT扫描、核磁共振等，电视只是标准化的产品、商品，你需要找那种更正确的方式（做CT扫描等这些东西），所以这是我们战略取得的效果。 刘持金：我觉得你说的非常好，你刚才讲到了老扫描仪等医疗设备，实施这个战略的时候，有足够的灵活性应对市场带来的变化。 杰克·韦尔奇：如果你是第一的话，你知道，你的企业对人是非常有吸引力的，刚才我们讲的例子你记得吗，谁愿意输啊？大家都想赢，所以如果有一个获胜的战略，成为第一的战略，我愿意到这个队去做游戏，吸引更好的人才 ，如果有人才的话，就结束了。在中国踢足球的很多，我想最好的足球队、足球选手也是这样的情况，你找到最好的人才你就获胜了，最创造性的，最活力四射的，你问一下，他们愿意在第一的企业工作还是第五位的企业工作，这是良性循环，你在第一的企业，就拿到了最好的人才，如果你是不是特别好的企业，非常懒的人就会到非常懒的企业来。 刘持金：谢谢，我想大家都希望成为第一的，世界最好的企业工作，但是这不是一个现实，所以有时第二、第三、第四，对这些企业来说，你的建议就是要找到一个市场成为第一。 杰克·韦尔奇：如果你是第二的话，你就想成为第一，但是你一定要找到好的方式，就让你的某一些部门，在他的细分市场成为第一。但是你不能什么都不做，满足现状。做了第一，也是要面对挑战，不是终身不变的，所以在竞争中如何保持第一的位置，谁是你的竞争对手，市场的情况是怎么样的？麦肯锡在做些什么？你要找到你的细分市场，都要了解这方面的情况。所以要保持警惕，第一不是一个终身的职位。 刘持金：我知道你们有一个非常好的战略和目标，同时你也讲到你非常重视所谓软的环境，价值观、文化等，这些非常重要。 杰克·韦尔奇：任何的目标、目的，必须有一定的文化、价值观支撑。比如说一个价值我们是非常重视的，就是痛恨官僚主义。我想问一下，就是有多少人曾经跟你们的头儿坐在一起，然后坦率的评价他们的工作表现，看着对方的眼睛，比如去年我的工作是怎么样，你们之间有多少人和你们的领导交流过？你们去年的表现，有多少人做过这样的行为？ 好象这个坦诚的对话在这里不是很重要，有时候很多人不知道自己在公司的位置和情况。在我管理的GE当中，你一定要竭尽全力，告诉人们真实的情况，你要根据这种不同的价值，对大家的绩效做一个评估，大部分是一年一次，或者一年四次，刚才有十个人举手，非常少，所以在中国的员工很多人不知道他们在公司处在什么位置，所以开诚布公是非常重要的，这个是一个文化现象吗？ 刘持金：大公司的员工都非常怕他们的老板，对管理层有一种恐惧，这可能是原因之一，有时候这种管理者希望员工能够继续保持高涨的士气，老板会告诉他们，但是会拐弯抹角的。 杰克·韦尔奇：价值观是由公司的领��ѵ导确立的，所有的员工会渐渐的接受价值观，创建一种企业文化，所以作为企业的老板，你要找工作是要找到一家最匹配的公司，我们喜欢有乐趣，如果有一家公司说，我们取得了胜利，从来都不开庆功会，我们吃大锅饭，我们的新酬没有差异，我就不会到那样的公司，我不知道在座的各位怎么想，你们会去这样的工作工作吗？。华润总经理宁高宁 对话 韦尔奇 宁高宁：我想继续这样的讨论。就是放权，权利的下放，这种理论很多程度取决于是不是能找到人才。到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？ 杰克·韦尔奇：首先你知道在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个，第一是精力旺盛的人，充分活力，就是可以调动别人的激情，可以调动人家积极性的，不光是自己做的好，还要激励人家的做的更好的人，还有就是他们要有一些优势，非常明确的是还是不是。就是有决策勇气的人，第四个就是决策和实施，就是要落实。有时候你们挑表面精力旺盛的人，但是他们对人非常的打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行，要调动人家的积极性，有一些人太聪明，如果太聪明，他们也许说这样也行，那样也行，也许两种办法都行，但是说的时候，机会在发展，机会就没有了。 最后可能有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差，所以这些品质是你需要找的人所需要的品质。不容易找，不见得一下在可以找到这些人，但是要有一个基本的标准的框架，你应该知道怎么样找哪些人，有一些基本的原则，在雇人的时候有一些基本的原则。 宁高宁：我觉得你讲的很对。很多的中国经理人因为所有的人都叫他们老总，我姓宁，他们叫我宁总，在我的公司里，可以讲一个故事，以前我的员工做部长的秘书的，他到后来派到香港工作，部长到香港去了，然后在大街上碰到他，他以前是他的老板，几个月以前就是他的老板，然后部长叫了他，小周，但是他不敢回答，为什么？因为在公司里头没有人叫他小周，部长叫他周总的时候他才意识到是叫他。你听懂我的意思了吗？ 杰克·韦尔奇：没懂。 宁高宁：因为他不知道小周是谁。只有称他周总的时候，叫他头衔的时候，说怎么了，谁叫我？当然他觉得很尴尬，叫他的人以前是他的老板，我的意思是，中国人喜欢发号施令，我是世界的中心，企业的成功都是我的原因，所有的功劳都是我的，所有的错误都是做具体工作人犯的，所以我想这方面需要改进，这是一个很大的问题。 杰克·韦尔奇：我觉得这个话题非常好，我想这样，如果这个是一个很大的问题的话，大老板发号施令，这样的情况在你们的企业非常普遍吗，请大家举手，让大家发表意见。有人想自告奋勇谈谈对我们谈论这个话题的看法吗？ 观众：我认为宁先生说的在中国很普遍的，因为在中国的文化当中，是一种国王的皇帝文化，如果是成功的话，是领导的成功，如果失败责任归于别人。但是现在情况发生了变化中国文化和其他文化互动之后，我们渐渐学到了如何鼓励别人，如何去想成功是大家的，但是整个社会用的就是这样的语言，用的这样的理念，你如果想告诉别人即便是自己的，人家觉得更糟糕，在中国的工商界，人们用不同的方式做事，不是放在台面上做，是暗中做的。比如在公开场合，人们会说一些礼节性的话，他们在私下里会说出真相，所以这是一种文化现象。 杰克·韦尔奇：我想你说的对。在谈到真相、真理的时候，每一个文化都是类似的倾向。今天早上我们谈到了坦诚、开诚布公，无论是私下谈还是开诚布公的谈，说出来的真相可能只占真正的真相的20%，这不仅仅是中国的独特的现象，让人们开诚布公是很困难的现象。 公司有100个人，有100个头脑，这些人都希望让公司变的更加好，不是一个人想，其他99个人的思想没有以任何角度、任何程度的利用，作为一个老板，即使是在20年前的美国，老板是皇帝，老板是一切，20年前，现在的美国工商领袖在进一步的实现开放，越来越来多的员工、下属参与到决策里面，这是一个斗争的过程，很多员工害怕老板，如果对老板开诚布公的话，会有一些报复，所以这个问题是如此的重要，每一个人都应该想想这样的问题。 你作为一个总经理，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你作为总经理是不是感到非常的振奋，你是不是可以承认他的创意，并且你能不能祝贺他们的想法的成功，你作为总经理是不是可以这样做，每一个人都可以扪心自问，你作为公司领导者这样做，你会让公司如此之多的人会作出很多的创举，你不知道你的公司可以变的多好，这样的前景是不可限量的。 宁高宁：为什么GE的人如此聪明？ 杰克·韦尔奇：我们把很多精力他们都花在了员工的身上，不是考察财务数据。 宁高宁：所以他们在GE当中真正的素质是他们的领导风格。TCL董事长李东生 对话 韦尔奇 李东生：过往的十多年，我们注意到贵公司保持持续高速的增长，公司的成长的经验被很多中国企业家了解，大家今天非常有兴趣的知道，你是如何使GE保持持续稳定的增长？这个是非常难做到的，大部分美国企业也没有做到。 杰克·韦尔奇：我们如何不断的提高收益，而且要在战略的意义上充分竞争的环境当中，要不断实现收入的增长，最重要的是要拥有伟大的企业，成功的员工，而且要保持足够的灵活性，因为我们当中没有任何一个人，无法准确的预测未来，我认识的任何一个人都没有能够成功的预测亚洲金融危机的爆发，没有人预言到袭击美国的9·11事件的发展，但是在所有的事件中，当出现变化的，有的时候是非常具有悲剧性的变化。同样也会带来机遇，在亚洲金融危机当中，我们收购了很多泰国的企业，这就是我举的一个例子。随着泰国经济的复苏，我们在台湾购置的企业都非常……，在9·11事件之后，很多航空企业都跌落到谷底，飞机变的非常昂贵，我们趁机收购了几百架飞机，现在我们利用了航空工业的复苏给我们带来的机遇。 我们作为企业领导人，我们的工作不是要准确的向你的员工预测什么事，但是作为企业领导者的责任是，你的员工、你的团队，都把每一次变革作为一次机遇，每一次单独的变化都是机遇。当有人在变革面前感到恐惧的时候这时候你就可以向前快速发展，无论是石油工业还是任何的其他工业中，人民都有快速向前发展的机会。 李东生：可能两个话题大家都挺关注的，一个是如何保持一个企业在变革创新持续的热情？另外一个是企业的战略管理，我相信大家对这两个问题都非常感兴趣 。 杰克·韦尔奇：我想我们都应当考虑的一个重要的问题就是商业是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的，毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏，我们的听众有多少人是喜欢胜出的？有多少人喜欢失败的？没有人喜欢失败，如果我们考虑一下这一点的话，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，因为有人在游戏中打败你，所以你要带着你的团队，就象你打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体会很多乐趣，你会非常高兴，在企业，在行业管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉的很长，每个人认为企业是很严肃的事，实际上商业是很有趣的，你可以在做企业中不断的创新，不要在你的员工面前那么刻板。大家理解枯燥、毫无乐趣、刻板、一点意思都没有，这就是我对这个问题的回答。 李东生：作为一个企业家，如何面对社会的各种评价，我作为一个企业家总有人说好，有人说不好，我注意到杰克·韦尔奇先生卸任之后，在媒体有一些正面的评价，但是也有一些不太正面的评价，包括对GE公司和韦尔奇先生先生的置疑，作为一个企业家，怎么样面对和处理这些事情。 杰克·韦尔奇：对于我的管理有一些消极的评价，对于我个人没有什么消极评价，我个人和我的管理风格是完全不同的事，我欢迎在管理上对我的批评，在管理的角度我没有什么好评论的，现在每一个季度当中，在我离职三年中，他们都在盈利，但是盈利的幅度不是很大，美国的经济现在很虚弱，对我的经营者来说，通用电气公司在我退休三年之后，在市场份额是最大的，对报界的报道，我们必须知道今天的报纸在昨天死去的鱼外面包上一个新的包装，有这么多的新闻记者，每一个人现在都在办报纸，办杂志，他们有一天会说你是一个非常出色的人，有一天说你是非常糟糕的人，有一天会说你收购汤普森是一个愚蠢的决定，如果成功了，他们会说你是一个天才，你不要管他们怎么说。