TQM與Six Sigma世紀之爭

最近幾年，Six Sigma(六標準差)在企業界雷厲風行，頗有取代其他管理活動之勢，這讓很多實施TQM(全面品質管理)的企業非常困惑，到底原來費心執行的TQM活動，是否應該就此壽終正寢，以便請出新的始祖----Six Sigma？或者認為這只不過又是一種「時髦」的追求而已？ TQM是否真得已經到了該退休的時候？1995年James T. Ryan在HR FOCUS中發表的一篇文章中，提到「全面品質管理為何不管用」的論述，他認為，問題出在於五個方面，其一，經理人並沒有接受訓練，學習做一個教練、掃除障礙者、資源提供者和溝通者；其二是，經理人忽略了員工士氣是變革的催化劑；第三則是，缺乏用更高層次的思考處理問題；第四是未將不斷學習與全面品質管理連接在一起；第五是，管理階層未能改變對組織與環境的態度。 如果我們回到源頭來思考TQM的基本精神：「TQM是一種哲學思想，追求持續不斷的改善，直到顧客滿意為止」。James T. Ryan在上述��ѵ��五方面中似乎點出了一些端倪；但是如果換成Six Sigma來看？「Six Sigma是一種哲學思想，在不斷減少變異中，追求完美的境界」。我個人認為，無論是TQM或Six Sigma都強調一個觀念，就是「持續不斷」的概念，而「滿意」或「完美」都是一種永無止境的水準，換句話說，這是一種哲學思想、一種精神取向的意涵。因此，更令人擔心的問題是，不管是TQM或Six Sigma，甚至其他的管理活動，都會陷入一種相同的危機----推行的相關人員不明瞭活動本身的基本精神與內涵，這才是任何管理活動會被視為是一種時髦管理名詞的最大困境。 當然，我們也不能直接相信書上說的一切，例如在 ”The SIX SIGMA WAY” (Peter S. Pande 2000:42-48)一書中，對於TQM與Six Sigma的比較，談到TQM的不足，我個人認為有些是為了美化Six Sigma而忽略了TQM的優點，事實上TQM不至於像這個比較表說的那麼糟，對於認真實施TQM的企業，相信對書上的講法會有不一樣的見解。 不過，這樣說的意思並不是批評Six Sigma，因為我相信不論是Six Sigma或TQM，甚至其他管理活動，應該都有其某方面的價值，端視企業處在何種階段、所處的產業環境、企業所想要解決的問題以及組織文化等條件來決定，所以片面從個別角度來排斥其他管理活動是不恰當的。 依據過去實施的經驗，我們歸納出五點管理活動成效不彰的可能因素：1.人的習慣與態度 品質到底是怎麼出來的？檢驗出來的？製造出來的嗎？或者是設計出來的呢？甚至有人半開玩笑說是處罰出來的。 以往，品質不好，有人怪罪於制度不好，等到費盡一番心力，建立了健全的制度，通過了不少品質驗證，卻發現品質也好不到哪裡去，為什麼？因為，制度本身只是一種工具，它是死的，只有透過人去執行，制度才能活起來，如果不依據規定來執行，制度設計再怎麼周全，只會愈來愈繁瑣，為的就是要想盡辦法規範那些不遵守規定的人，結果防弊成本高於創造的效益，嚴密的制度終將再度淪為一堆惡法。 因此，不管品質是檢驗出來、製造出來、設計出來，甚至說是處罰出來的，這些都是一種概念，一種強調從源頭作管理的重要性，一種強調品質在每個階段都很重要的觀念，然而，真正事情的源頭是人；換句話說，品質只是做事以後所呈現的結果，左右過程品質的，是人的行為，而行為則是一個人態度的外在表現，也就是說，做事時所抱持的心態將決定品質的結果。 有句古諺：「一年之計莫如樹榖，十年之計莫如樹木，終身之計莫如樹人。」全面品質管理推動的成功關鍵最終將會出現在「人」的身上，人才是影響品質的決定要素，而這裏所說的人，在企業中概略分成決策人員和執行人員二大類型，全面品質管理推動過程遭受最大的阻力，多數出現在決策階層的猶豫與言行不一致，Motorola的前執行長Bob Galvin認?，品質是無用的，除非高層經理人重視品質更勝於每季獲利報告。2.財務指標與非財務指標的平衡 有些時候，財務性指標與非財務性指標之間的平衡點若沒有定位清楚，將會導致整個品質管理無法發揮效益，這當然也是中階主管與基層人員初期全力投入品質管理活動，而後來卻陷入一片迷惘的主因。3.激勵制度 另一個全面品質管理推動無效的原因，可能出現在激勵制度的設計不當所致，傳統的激勵制度多傾向與財務數位有關，但是，多種研究顯示：「獎勵計畫只成功地保證一點，及短暫的順從。至於是否能在態度和行為上產生持久性的改變，獎勵就和懲罰一樣，全然無能為力。」(Alfie Kohn)；員工其實更在乎的是訓練、工作環境與與顧客滿意與否，當然，利潤分享(員工持股)也是一種培養員工積極性、忠誠度與全心投入工作的好方法。4.只重視內部改善 一般企業的改善活動患了三個毛病，第一，不清楚改善的目的為何。如果只是因為感覺管理有問題就忙著投入改善，通常易流於頭痛醫頭、腳痛醫腳的形式，如果僅是強化了內部的定位，而不是考慮到顧客的回應速度，這樣的改善長期來看並不會有太大效益；第二，改善的工具選擇不當。每一家企業的問題點並不會完全相同，更何況所擁有的資源也不一樣，在有限資源的投入下，問題點改善的優先順序如果不加以釐清，則盲目跟隨潮流進行改善，勢必會引入不當的工具或者將資源投入在不重要的專案上，改善的工具數百萬種，引用錯誤就好像拿著筷子舀湯一般，總是沒有拿湯匙舀湯來的有效率。 另外一個改善的想法非常重要，適時解構目前的流程做法，重新建構一個最佳模式的概念將是改善成效是否卓著的重要關鍵，有些管理活動實施效果有限，其中一個原因即是發生在這樣的修補式改善法。 因此，適當參考外部資料來進行改善是有必要的，外部資料可以透過Benchmarking的方式來取得，有些人會誤以為Benchmarking要在同業中找，其實，找一些在特定流程或作業表現最佳的企業，不管是不是同業並不重要，例如百事可樂(PepsiCo)以英國航空(British Airways)顧客服務做法做為比較基準，英國航空以曼谷東方酒店(Oriental Hotel)服務品質為比較基準，全錄(Xerox)以L.L. Bean郵遞公司的倉儲作業系統做基準等，都是很好的例子。5.績效衡量指標不能只重財務指標 企業的經營重點在於永續經營，所謂永續經營就是在滿足客戶��ѵ�γ�需求的前提條件下創造利潤；滿足客戶需求看似簡單，其實要滿足顧客需求，極短期內可能會對財務數位造成負面作用，但是，財務數位僅是一種事後的結果指標而非過程指標，企業要能永續經營，應該要花費時間關注根本原因的處理。 顧客指標、員工指標，甚至股東指標，這些都是必須加以重視的，唯有透過多角度的評量方式，才能真正掌握企業運作的實態，也唯有如此，才可以讓企業經營決策不會偏航。 「資金」與「技術」已經不再是企業成功關鍵，關鍵的因素是「速度」與「人才」，是「組織」與「文化」的問題，掌握企��ѵ��ʦ業本身的關鍵問題，認識企業的文化，好好評估應該導入的管理活動，不要排斥新方法，也不要鄙棄老方法，充分管理活動過程中的知識，培養人才，創造流程速度，將學習分享融入組織中，方能塑造出獨特競爭的文化來。參考資料：1. 謝家駒：全面優質管理，三聯書店，19992. 郭泰：佛經寓言100˙白話《百喻經》，遠流出版，19973. 高福成：品質來自人的工作態度，工商時報，1999.1.84. 高福成：為TQM加一把勁，品質月刊，2000.125. 高福成：危機處理靠的是速度，工商時報，2001.4.18