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由于市场竞争愈发激烈，加之大量外企争夺人才，想要拥有充足数量的优质人才，已经不容易从市场上捞到。对企业来说，尽快建构属于企业的独特的培养方式，系统化栽培适合自身特性的人才，在今后的几年更为重要。 培训要与企业目标结合 培训内容和计划并非空穴来风，培训必须要和企业的目标结合起来，首先要弄清楚，企业的现状和企业目标是什么，然后将企业要达成的目标和所需要完成的任务罗列出来，再将������ѵ每一项任务所需要的能力罗列出来，最后对比企业目前的能力与所需能力之间的差距，就是培训的内容和目标。 林正大认为，影响企业成败的关键有四个，能否找到正确的方向；能否汇集组织的力量；能否贯彻企业的愿景；能否拥有卓越的团队。培训就是为了加强这四方面的能力。 培训体系的指导原则应该依据企业的远景、经营战略、企业文化、年度计划和经营问题来建立。譬如说，根据经营战略进行培训规划，首先是将经营战略展开为ＫＰＩ（关键绩效指标），然后分析完成ＫＰＩ所需的关键能力，最后将目前落差比较大的能力设定为培训目标。 “当老总在年初的时候和员工谈起2003年年度目标的时候，ＨＲ经理就可以按这样的思路想，第二天告诉老总，要实现这样的公司目标公司需要什么样的能力，我们现在的能力如何，哪些需要培训。将表格和罗列的内容往老总桌上一摆，这样会让老总觉得专业，预算也更容易通过。”林戏称。 培训策略因企业而异 ������ѵ��一个新创的企业和一个大规模成熟度高的企业，企业经营环境与内部环境会有所区别，企业目标也各异，其培训体系建立也会迥然不同。 林正大认为，对草创期企业，应以内部学习为主；对成长期企业，应集中关键；而对稳定期企业，需要全面培训。 草创期的企业，由于资源与时间都很有限，关键岗位来不及通过培训来适应岗位要求，所以，关键岗位一定要通过聘任有经验的人来满足企业要求，培训策略可采取尽快学习少数关键技能。多数工作要运用内部教授，对特殊能力，需积累自己的能力来获得。 而对成长期企业，其战略要点是抢市场机会。成长期企业有个特点，人员来自各门各派，需要统一到公司中来，建立共识对������管理团队尤为重要。由于成长期企业自身的培训力量不够，培训可采取外包服务的策略。其中，对中层要强化管理培训，尤其是对销售、生产等关键岗位的培训，而高层团队要着重提高战略管理能力。原则上，培训人次少的，派外训，培训人次多的，办内训。 对于稳定期企业，大格局已经基本铺好，企业需要降低成本，提高效率。培训可采取系统化运作的策略。系统化的培训是面向全员的，并建立内部教练制度，多进行提高生产力的培训和多职能的培训。与成长期企业相比，稳定期企业的员工升迁机会要少，可以采取换岗位，培训员工的多技能，通过提升员工的能力来使其获得成就感。 培训效果的判断 林正大很认同管理培训中决胜边缘这一概念，简单的就是说，烧开水如果只烧到95度，那你永远只能喝生水。林正大认为，判断培训是否有效，一般需要经过较长的时期才能看出，但也可以通过5个层次来看评估培训的短期效果。 第一个层次是现场吸引力，吸引力取决于讲师的魅力以及培训方法，譬如多让学员参与，判断的依据是可看现场大家是否有微笑、点头、没有人愿意中途离开。 第二个层次是看内容吸收度，取决于课程结构是否清晰，重点是否重复阐述。林正大认为，重点的重复至少需要6次（如开场、投影、抄写、讨论、发表、老师小结），判断的依据可看学员能否将内容要点清晰地记住，并能再说出来。 第三个层次是工作结合度，也就是可操作性与务实性，这要看学员所学到的方法与技巧，能否运用到工作中。 第四个层次是行为改变度，比如学完情境领导课程后，他的领导观念、行动方式改变了。到了这个层次，讲师的作用已经很有限，但仍可以采取课后跟进与辅导配合其绩效考核。 第五次层次是投资报酬率，也就是将培训前和培训后的生产效率之差异转换成可计算的价值，并和所支付的培训费进行对比，该指标虽只较适于工作简单、易干量化的部分，但可注意的是以战略为指导、以绩效为核心、以职能为标准。 各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。
