从IT应用看企业的管理变革

企业管理变革是一个永恒的主题。现在这个话题常常与IT相伴，是因为加进了IT因素其变革的频率加快了， 企业的发展就是在变革ר��ѧ��中实现的， 可以说一个不能适应变革的企业，就不能持续的生存下去。一、企业变革的表现 企业在生存与发展中遇到挑战后被迫或主动采取措施调整自己的战������略及其管理运营都可以看成是变革。我们看到的变革可以归纳为以下几类：1．工具性变革手工劳动、机械化、电器化到数字化是一个最基础的变革。这个过程中导致了企业的其它方面的变革，是我们过去所谓的“生产力”革命。2．战略性变革在新的“生产力”基础上，企业的发展道路及其轨迹与过去相比已不可同日而语了， 企业在管理目标、预测及计划上要做出调整，影响周期较长，故为战略性变革。3．思维与理念性变革客观存在导致人们采用适应性的想法或是观念， 如“CRM”的理念居企业管理核心地位。4．管理体制性变革在新的生存环境下，企业必将形成新的“机体”，现在称为“学习型”企业，如不能在机体上形成适应能力必遭淘汰。5．方式方法性变革由于方式方法所生的结果直接影响到成本与收益，企业被迫更变方式方法，如现的电话中心与电子邮件系统是企业在通讯与联系客户方面的首选方式。6．标准或是价值评估上的变革新的环境导致了所有企业要素的价值变化，永久性的变革带来了行业的新标准。7．营销上的变革社会环境的变革，引起了人的行为和心理过程的变化，新的市场定位及目标成为企业发展的前提。8．人才上的变革这个本应由大学调整专业来适应，但变革加快时，人才的变革可能更多在实验室或企业的实践中实现。9．财务与核算上的变革收益与成本规则变革必导致核算体系的变化，那些基于短期或是传统的财务指标已成企业发展的限制需要变革。10．运营上的变革当把企业一系列的过程连动时，我们会发现运营上的变革。如引入了新的工具和营销方式导致了全流程的变革。除此之外，还有许多变革。二、变革的动因 由于变革在初期企业要付出代价，适应后的好处不能立竿见影，所以企业变革常常是被动而痛苦的。变革的动因不外乎是三大因素：一是环境的改变。如市场环境是最直的， 它的间竞争模式、��ѵ��ʦ范围、属性、客户及法规性变化导致企业必须适应。二是规则变化。技术、行业、法规上出现了新的标准，商业上出现了新的规则，强迫企业适应。三是工具性的变化。工具是效率之始。它的变化形成了新的成本与收益规律，它必将淘汰旧的生产方式。如芯片技术战胜分离的部件组合式电路。 当前的IT应用是典型的上面所述的三种变革的合一案例。 首先是互联网引起了全社会、全球性的基础性的变革，统一的TCP/IP标准，它使生活全球一体化，通讯的高效率低成本化，打击了传的电话业迫使其降低收费，打破了信息的垄断和封锁，改变了人们的生活方式。 其次是互联网的存在，引起了商业规则的变化， 打击了传统的信息咨询业和各种的“中介”机构，压缩了他们的生存空间，因为互联网可以实现点对点的传输和通讯。 最后是互联网开放性催生了杀毒软件业的产生，使企业运营增加了新的成本支出。再看管理软件，企业一旦转移到这个软件平台，就等于听命于它了，它也是一种企业变革的重大因素。1．数字的客观性不容人为更改，强行更改会导致系统混乱；2．信息的规范性和透明性导致内部管理的公平与控制性更为明显；3．企业资源的数字化后，信息资源更为集中，使企业的更为脆弱，且将由网络管理人员所控制；4．形成软件依赖，因有学习成本， 一旦更换系统其成本不可预测；5．软件流程将导致企业组织及现实流程的变革；6．在今后的企业发展中，IT应用本身也要发生升级、集成、安全与更新，变革成本将伴随企业终身。三、迎接变革的策略 先哲们早已告诫我们，不可能两次踏入同一条河流。所以企业变革是不可避免的。 主动地迎接变革， 在变革中生存与发展将是企业的唯一选择。为避免在变革中的高代价， 企业应采取如下的对策与战略：1．重视对战略与预测的研究。2．尽快熟悉变革后的商业规则。3．尽量做出对全局应变的妥善计划和措施。4．拉长计划或预算的成本周期， 力求覆盖全部的成本与收益要素。5．相应之IT系统，更应对其兼容与扩展性的多种组合与选择性做出评估。6．充分考虑到企业发展中的任何替代性的技术、工具与市场方法的变革因素。7．增强全体人力资源的危机意识，做全员理念的变革。8．引入经营性会计核算与战略财务方法。9．在投资、成本、费用的约束中引入模糊性思维方法。10．优先决策基础性变革的对策。 上述对应之策， 本文限于篇幅不能附以案例或是详述， 相信一个文人企业家都能会意。