咨询顾问看酒店管理现状

酒店业在中国的快速发展已经有二十多年的历史了，而酒店的管理从早先的高速发展到今天的相对滞后，成为了极大制约酒店发展的瓶径。职业经理人在酒店的导入也迟迟难以开展。其实，开始极大制约酒店发展的其实就两个字“管理”，目前酒店的管理人员，明显的缺乏再教育的条件的机会。在中国，酒店的业主喜欢雇佣已经成熟的职业经理人，同时，又不再考虑这些职业经理人的职业生涯发展和学习的机会。造成现在的许多酒店职业经理人知识陈旧、落后。现在的酒店从业人员自身的文化底蕴越来越好，对知识型人才的管理已经远非用陈旧的管理理念或方法所适应的了！ 业主对职业经理人的这中态度，缘自“信任”，这是双方的问题， 主要是因为业主和酒店经理人之间的信息获得渠道不一致产生的。同时，也缘于双方缺乏无保留的沟通。业主在听到一些问题的时候，往往喜欢采用沉默的方式，并不愿意与经理人通过沟通来解决问题。而当业主心里已经有疑问的时候，往往会在一些对经理人的工作干涉中表现出来，由此而引发了业主于经理人之间的矛盾。当然，我们并不否认部分的职业经理人在管理上存在着一定的缺陷或在工作中有一定的问题。要解决这种问题，首先就是业主和经理人之间能建立信任，其次，业主和经理人之间要达成良好的共同发展愿望。 当然，聘用职业经理人和所有的启其他用人情况都一样，有一定的风险存在。那么我们如何来初步认定职业经理人呢？现在，全国都在开展职业经理人的资质认证工作。我们不否定认证的必要性，但是，仅有资质的认证，还不足以说明问题。从我们的经验看，一般可以从三个方面来做个初步的认定：首先是沟通能力，能否与业主达成良好的沟通而又能通过沟通贯彻自己的专��ѧ������业原则。其次是资历，一个成熟的职业经理人应该经过一定的历炼。最后也是最重要的：业绩，而业绩要分成经营业绩和管理业绩两个方面。不论任何行业的职业经理人，是否合格，一定是主要通过业绩来判断的。一个资历丰富而没有任何业绩的职业经理人是不能让人��ѵ�γ�信服的。 很多酒店，为了解决这些问题，逐步开始邀请专业咨询师的介入，然而，我们在做咨询的过程中，却碰到一个的问题。很多人不了解咨询（包括一些国际标准的贯标），总是把咨询和开培训课程分不清楚。管理公司做的咨询和传统的培训有两个本质的区别：其一、咨询是针对每个酒店的自身特点而定的，咨询的过程和结果每个酒店各有特色。传统的培训，基本上是走�Ŷ���չ常规套路，讲一些通则，结果如何，不是培训者的责任。其二、咨询比培训要多两个步骤，增加了前端的调研和末端的效果追踪和纠正。因此，作为一个咨询顾问团，就象酒店的智囊团一样，可以使酒店通过咨询，获得一个客观的、可行的经营管理方略。二这两点恰恰是传统的培训所无法达到的效果。打个比方：我经常听到酒店管理人员这样告诉我“XX老师的课上的不错，很好听”。我问他们“那么，听完课，你们的酒店在哪些方面得到改善了？”结果是没有。这就是传统培训的最大弊端了。 在咨询过程中，我们发现，很多酒店制度应该是定的比较完善了，可是为什么在管理中仍然存在着那么多的问题？在中国的酒店，雇员的成分往往有多种多样。特别是一些转制的酒店。这些雇员因为出身不同，所以在酒店里的待遇（广意）也都不相同。而这样的酒店在考虑问题的时候往往不是从管理阶层的角度而是从雇员的出身这个角度来考虑问题。简单的说，就是一套人马，两种制度（或者叫一种制度，两种解释）。这就造成了管理中的不公平。而在酒店中产生两个不同的利益团体。在这种情况下形成的企业文化是不可能会积极向上的。那么谈何管理呢？制度定得再完善，也是靠全员去执行去遵守的。而要达成全员的一致，靠的就是执行一套制度，只有一种解释。 本人在多年从事酒店管理顾问的工作中，对中国酒店管理中存在的一些问题颇有感触，并逐步积累了自己的若干思考。近期，本人将由酒店管理公司转入专门的贯标管理咨询公司，特借《饭店世界》一角，以与同行交流切磋，仅供参考。