企业的多元化战略与归核化战略

纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。在这方面，成功的例子不少，如美国通用电气公司、摩托罗拉公司、杜邦公司；日本夏普公司、东芝公司、松下公司；韩国三星公司；德国西门子公司等。我国的海尔、长虹、海信、春兰、四通、小天鹅企业等也都由多元化经营而迅猛崛起。但企业因多元化经营而失败的例子却也屡见不鲜，在国内，最典型的莫过于巨人集团，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。正当多元化经营引起人们广泛关注和反思之际，在多元化发展历史最长最成熟的美国却在进行一场轰轰烈烈、影响深远的归核化运动。据英国学者马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮的兴起是表明多元化战略过时了还是为多元化战略增添了新的内容？归核化给中国企业的多元化经营能带来那些重要启示？归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物，因此，要正确回答上述问题，必先从国外多元化发展的历史谈起。 第一章 国外多元化历史回顾 关于企业多元化发展进程，至今为止，国际学术界的研究绝大部分都是关于美国等先进国家企业的发展道路。其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为是最具代表性的发展道路。 第一节 美国企业多元化经营历史回顾 从美国现代企业的形成开始，美国企业的多元化历程至今可以大致分成四个阶段：（1）19世纪中叶到20世纪初：现代企业的形成；（2）20世纪20-40年代：企业多元化经营起步；（3）20世纪50~70年代：多元化发展的高潮；（4）20世纪80年代和90年代：多元化退潮——归核化。西欧和日本的大企业，在第二次世界大战后多元化的发展历程与美国企业类似，只是周期略晚。 一． 19世纪中叶到20世纪初：美国现代工商企业的形成 19世纪中叶，企业制度创新的中心从英国转移到了美国，以需要大量内部管理和复杂组织形式的铁路公司为先导的现代企业兴起。美国由于其独特的经济和社会条件，成为现代企业的发源地，现代企业“是把大规模生产过程与大规模分配过程结合于一个单一公司之内而形成的”。那时侯的美国在食品加工、烟草、冶炼、石油、机器制造、运输设备等工业中，一大批利用机械化进行大规模生产的企业，一方面逐渐地向前结合分配和销售活动，建立自己的销售网络；另一方面，为了保证原料供给的稳定可靠，又陆续向后结合上游领域，建立自己的原料生产基地。当上述结合完成之时，便是现代企业的诞生之日。很显然这一过程主要是通过垂直结合的方式完成的。据统计，1917年美国最大的278家公司有90%是经由垂直结合形成的。学术前辈们对这278家公司进行了初步的分析后发现绝大多数属于单一产品型企业，只有7%左右为主导产品型企业。另据一项对1909年美国最大工业企业的调查，产品多样化很明显的只有四家：通用电器公司、西屋子电器公司、美国钢铁公司、坎布亚钢公司。 这也就是说，美国企业发展的早期，主要是通过垂直一体化的方式，在20世纪初成长为高度专业化的大企业，其中只有极少数刚刚开始“自然的”多元化发展。举例来说，1909年时，杜邦公司只生产炸药，迪尔公司（Deere）生产钢犁，胜家公司（Singer）只生产缝纽机，新泽西标准石油公司只生产煤油……这是大多数企业的状况，有少数企业如最大肉食加工企业阿穆尔公司则开始出售“副产品”骨胶和肥皂等，还有极少数的企业，由于其行业技术特性的原因，“自然的”形成多元化的状态，例如GE等电器公司在发电、照明系统上延伸出电动机车、电烤箱、电冰箱等。 二．20世纪20-40年代：企业多元化经营起步 美国经济史学家钱德勒（AChandlerJr）、高特（MGort）等人的研究证明，美国企业的多元化经营是从20世纪20年代开始起步的。这可以从数量和企业结构两个方面的变化来说明。 （一） 企业新（行业）产品数量增加 高特教授运用美国国家普查局提供了资料，对111家制造业大公司每年增加的新产品（按四位数行业划分）数量进行分析，发现在20年代以后有了明显增加：1929-1939年48.4个，1939-1950年为43.1个，1950-1954年为107.8个。 表1 美国最大工业企业产品多样化状况产品类 1个 2-4个 5-9个 ≥10 企业总数 1909年 36.0 46 14.4 3.6 83 1919年 37.0 39.4 19.1 4.5 89 1929年 28.0 28.0 34.2 9.8 82 1935年 14.6 28.0 36.7 20.7 82 1948年 14.4 19.3 37.4 28.89 83 1960年 4.4 21.0 37.8 36.7 90 注：按四位数行业标准划分产品数。资源来源：P.Porter,H.Livesay,1969. 钱德勒教授指导他的两个学生，对近百家美国在大企业产品多样化的历史进展进行了分析统计，结果如表１所示。很显然，1919-1929年间的变化是最大的：产品种类在5个以上的大企业所占的比重从23.6猛升至44%，从该表以及高特的数据中还可以看出，美国企业多元化发展在第二次世界大战期间放慢了速度。 （二）企业战略与结构的变化 钱德勒教授最早对这方面进行了研究，他提出：“直到20世纪20年代，多元化才成为一种明确的企业成长战略”，“一次大战后，企业的高层经理开始有意识地开发新产品和新市场。以便充分利用现有的设备和管理能力。杜邦公司就是率先以这种方式实现多元化的企业……其他公司很快都进行仿效。它们的目标一致，都是更有效地利用全部现有的组织。20年代中期国民收入停滞及其在30年代的急剧下降，加强了开发新产品的需要”。这种发展还带来了企业结构的变革，“事实上，杜邦公司的经理们在1920-1921年的经济衰退时期，就已首次建立了这种事业部结构，以应付其多元化决策所造成的管理挑战”。“由通用汽车公司、杜邦公司以及后来的美国橡胶公司、通用电器公司、标准石油公司等企业所采用的事业部制公司结构（Multidivisional Structure）,使得多元化战略制度化了”。 在20-40年代，美国企业多元化发展最快的待业依次是：化工、电器、运输设备、金属治炼、橡胶。这一期间的多元化，多数是技术关联型的多元化。 三。20世纪50-70年代：多元化发展的高潮 （一） 多元化发展的高潮来临 第二次世界大战后，尤其进入50年代，美国企业出现多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到最高峰，详细数据请见表2。 表2美国大企业经营类型的变化年份类型 1949 1959 1969 1974 1981 1987 单一 42.0 22.8 14.8 14.4 23.8 30.4 主导 28.2 31.3 26.1 22.6 31.9 28.1 相关多元化 25.7 38.6 41.4 42.3 21.9 22.4 无关多元化 4.1 7.3 18.7 20.7 22.4 19.0 资料来源：R。Rumelt，1982。C。Markides，1993 （二） 该时期美国企业多元化迅猛发展的背景 第二次世界大战后美国企业多元化迅猛的发展有以下主要原因：第一， 工业技术开发能力的明显提高，以及第二次世界大战中发展的大批军用技术转向民用，使企业多元化发展的一个关键—— 资源的供给条件改善。到60年代，美国几乎所有主要的化工公司、电器公司、橡胶公司、玻璃公司、运输机构公司和食品公司，都由于技术能力的提高而制造10种以上的不同行业种类的产品。第二， 管理技术的提高，主要指通讯技术的进步，尤其是事业部体制的推广，大大提高了企业同时经营管理多种行业的能力。美国绝大多数的大企业都有采用了事业部体制。60年代末，波士顿咨询公司等推出了专为分析多元化产品发展的管理工具波士顿矩阵（PPM）等，都是促进的因素。第三， 世界市场的形成和新兴市场的吸引力。第二次世界大战中美国是惟一没有受到破坏的发达国家，1948年时，美国拥有资本主义世界工业产量的53%、黄金外汇储备总量的74.5%。于是一个充满大量丰厚机会 的世界市场呈现在美国企业面前，明显增加了企业多顽强化发展的新市场吸引力。美国企业对外拉直接投资累计额，从1945年的84亿美元猛增至1960年的319亿美元，又猛增到了1975年的1242亿美元。第四， 这也许是最重要的因素，即1950年美国国会对 1914年的反垄断法进行了修正，以使反垄断更严格。这使50-70年代美国企业对同行的兼并（横向兼并）几乎被禁止，导致针对非同行企业进行兼并的混合兼并大量发生。 上述因素导致50-70年代美国企业多元化的迅猛发展，而第四个因素促成了该阶段美国企业多元化的新特点。从50年代美国逐渐形成历史上第三次兼并高潮。由于垄断法导致混合兼并的兴起，而当时这种混合型多元化是一个较新的现象，得到股票市场的支持，股民们看好这类公司的股票。这好比火上加油，使混和兼并飞速发展，1966-1968年间它在所有兼并中已高达81.6%的比重。与此同时，产生了一批新型大公司，被称为Conglomerate，可译作“混合大公司”，主要是指那些专门通过混合兼并而迅速成长起来的、无关多元化经营的大公司，“混合大公司”的首创者当时被公认为是达信公司（Textron Inc.）。该公司1953年开始混合兼并，七年里兼并40多家公司。最典型的是ITT公司。该公司从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。与此风气直接相关的就是无关多元化经营企业比重上升，以及外部兼并成为最明显的多元化途径。 第二节 国外关于多元化的理论研究 随着企业多元化经营实践的发展，学术界关于多元化的理论研究也蓬勃开展起来。理论研究的开创性工作是在美国进行的，20世纪70年代以后国际性的多元化理论研究高潮从美国传到了欧洲和日本。 一．从企业成长角度对多元化的研究 关于多元化战略的理论阐释最早开始于学者们对于企业成长规律的探索之中。在这方面，战略大师安索夫（H．I．Ａnsoff）和女学者彭罗斯（ETPenrose）的研究在理论上的建树最为瞩目。 1958年，战略学家安索夫在《哈佛商业评论》上发表了论文《多元化战略》，这是一般认为的第一篇以多元化为主题的论文。在这篇论文中，安索夫根据美国1909-1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出它们成长的4种基本方向：第一，在现有市场内的增长；第二，开发新市场；第三，开发新产品；第四，多元化。论文指出：用原有的产品开发新的市场，属于市场开发战略；在原有的市场上投入新开发的产品，属于产品开发战略；用新的产品去开发新的市场，属于多元化战略。安索夫将此高度概括为日后闻名于世的“产品——市场矩阵图”。 安索夫在1965年发表的著作《企业战略》里，他完善了“产品——市场矩阵图”，使之更为复杂。书中提出关于多元化的类型：第一，水平多元化；第二，垂直多元化；第三，同心圆多元化。同心圆多元化是指以企业原有能力为基础的多元化，又分为三类：市场相关型多元化，技术相关型多元化，市场技术相关型多元化，混合型多元化。混和型多元化指向互不相关的多种行业发展。 1959年，霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》（The Theory of the growth of the Firm），辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者，她以个体企业为分析对象，论述了企业成长的若干规律。彭罗斯认为企业日积月累着许多内部资源，尤其是决策能力资源。追求经营规模的扩张是企业经营者的天性，他们总是强烈地倾向于将其所拥有的内部资源扩大运用到更大的范围和更好的机会领域中。多元化成长是彭罗斯理论体系的重要组成部分。 彭罗斯用很长的篇幅。撰写了该书的第七章：“多元化的经济学”，在这一章里，首先对多元化的含义进行了界定，她定义“多元化过程”为：“企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品（含中间产品）的生产。于是多元化就包括了各种最终产品的增加、垂直一体化程度的增加以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。” 彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关：“一个企业可以进入许多经营领域，但为了对付竞争压力，企业必须准确地把追加资源投入到已进入的每一个领域。在一定时间里连续投资的需要将限制企业进入领域的数量。企业的新经营活动离原有的独特专长越远，为应付市场保持竞争力所付出的努力就越大”。 二．关于协同效应的研究 协同效应的提出者是企业战略大师安索夫。安索夫在1965年发表的著作《企业战略》中提出了“协同效应”的重要概念。协同效应(Synargy)是指两事物若有机结合则可超过简单相加的力量，即“1+1＞2”的效果。他对4种类型的多元化做了协同效应的分析，他指出，同心圆型多元化的相关性最佳，协同效应也最强，混和型多元化的相关性最差，协同效应也最弱。同心圆型多元化比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。安索夫认为企业多元化经营要最大限度地利用协同效应。他明确地对当时盛行的混和型多元化提出批评。协同效应的观点迅速被理论界和企业界所接受。理论界倡导起以追求协同效应为基础的多元化，分析无关联的混和型多元化所带来的风险和危害。美国的20世纪60年代和70年代，追求协同效应曾经是许多企业大搞多元化的理由。 第二章 中国企业多元化历史回顾 新中国成立后，50年代全面引进了原苏联工业经济体制，企业一律按单一产品型建设或改造，无论其大小。此后的30年里，中国绝大部分企业的成长，只能是同类产品产量的扩大，包括通过垂直结合方式的最终产品量扩大，而不允许多元化发展的尝试。因此，直到70年代末，中国企业界没有一点多元化经营的实践经验，中国的学术界对企业多元化经营也几乎没有任何研究。70年代末中国实行改革开放政策，才开始逐渐改变上述局面。 第一节 中国企业多元化发展进程 中国企业的多元化发展进程可以分为三个阶段： 一．70年代末和80年代：中国企业多元化的初步形成和发展 第一批开展多元化经营的中国企业是“军转民”企业。中共十一届三中全会确定以经济建设为中心的国家新战略，军品生产的政府订单剧减，迫使一大批军工作开始多元化发展。枪炮厂开始生产摩托车，诞生了今日的“嘉陵”；生产雷达的企业又制造电视机，形成今日的“长虹”，这些都是最具典型性的案例。全国军工企业的民品产值比重，从1979年的8%上升1985年的40%，又上升到1996年的75%可粗略地证明这一事态。80年代前期，在对外开放方面“先行一步”的广东省，已有一些随改革开放而新生的企业开始尝试多元化发展，如湛江电器、深圳宝安、广州白云山制药等，同期，为了解决城市人员就业压力，全国大中城市各种行业的企业都兴起大办劳动服务公司的热潮，形成以第三产业为新领域的多元化的发展。80年代中后期，出现了一些主动实行多元化发展战略的大中型企业，如首钢、中信总公司、广州万宝集团、深圳赛格集团、上海高桥石化公司等。 二．1992年邓小平同志南方谈话后：中国企业多元化发展的第一个高潮 1992年邓小平同志的南方谈话是对人们长期以来形成的经济发展观念的大解放，大大刺激了当时中国经济的发展，大批企业开始尝试多元化发展，像今日大名鼎鼎的海尔、三九、四通、万科等都是在这一时期开始多元化发展的。这一阶段多元化发展的特征是民营企业和上市公司成为多元化经营的主体。以及许多企业投资于房地产业，形成向房地产业扩张的多元化格局。 三．1997年以后：中国企业多元化发展的新高潮 江泽民总书记在党的十五大报告中明确指出：“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区行业，跨所有制和跨国经营的大企业集团。”1997年，中国政府对国有企业实施战略性改组，企业兼并与重组在一时之间成为经济界热点，出现了以企业兼并为主要手段的企业多元化发展新高潮。1999年在短短一个月的时间里，广东三家大型家电企业相继介入新的产品领域，开始了新一轮的多元化经营：康佳推出手机，美的进军微波��ѵ��ʦ炉，ＴＣＬ全面介入空调器。 在这一阶段，企业多元化除了具有战略途径上的新特点——大量的进行企业兼并与重组——之外，另一个新的特点是工商界和理论界开始了对多元化的反思。许多关于反对多元化、质疑多元化的文章纷纷发表。 理论界对多元化的质疑是基于三方面的事实：第一，东南亚金融危机的警示。80年代，“东亚经济奇迹”引起世人瞩目，理论界不少人把“多元化”作为日本、韩国一些大集团、大公司的重要成功经验予以总结推广。但在东南亚金融风暴引发整个东亚经济危机以后，不少人又把“多元化”作为引发韩国、日本一些大集团大企业危机、倒闭的“具有决定性意义的基本因素”，并警戒中国企业应“避免重蹈覆辙”。第二，国内企业多元化经营失败的重大教训。珠海巨人集团起家于汉卡市场，1992年注册集团公司时注册资本金为1.19亿元，下设8家分公司，年销售额1.6亿，是当时仅次于北京四通的第二大民营企业。1992开始，巨人集团开始多元化经营，先后进入房地产、生物工程等行业。1995年下半年，巨人集团经营出现滑坡。1996年12月巨人风波爆发，巨人大厦工程下马，巨人集团陷入困境之中。江苏的春兰空调，1996年的销售量突破150万台（套），国内市场的占有率达30%以上，成为国内空调制造业的“龙头”。近几年来，春兰集团开发生产摩托车、无氟冰箱和冰箱压缩机，1997年还投资50亿元开发超大规模的集成电路，多元化经营的势头可谓强劲。然而，消极影响也随之显现，不到一年时间，春兰空调的市场份额就由原来的30%剧降到1997年的6-7%，在国内的市场地位则跌至第6至第8位之间，而新开发的摩托车和冰箱的市场形势，还是个未知数。第三，开始转向对欧美大企业成功经验的研究。美国的英特尔公司、微软公司这些从事专业化经营成功的大企业引起人们的注意，多元化与专业化的争论和比较成为焦点话题。 第二节 中国企业多元化的战略目标和动机 企业由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段，有着不同的战略目������Դ标指引下的多元化经营。中国企业多元化的战略目标可以大致分为4种，如表3所示： 表3：中国企业多元化的战略目标和动机战略目标 典型企业举例从衰退性行业中战略转移 中国华源集团新兴行业的利润吸引 格兰仕公司、康佳追求范围效益 TCL等家电企业追求快速成长 长虹 上述战略目标并不是排斥的，通常是相互结合的。也就是说，具体的多元化经营行为往往实现上述战略目标中的两个或以上目标；上述关键性条件既不全是必要的，也不全是充分的，只是对实现战略目标的作用是关键性的。 下面对上述4种战略目标进行逐一分析： 一． 从衰退性行业中战略转移 当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出；并将“生命线”建立在新行业领域中。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。 企业以多元化的方式从衰退性行业中战略转移，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。 中国华源集团是中国纺织企业多元化成功的一个例子。进入90年代以来，中国纺织行业长期存在着总量过剩、结构失衡、布局不当的矛盾逐渐突现。从1993年开始，纺织行业国有企业连续5年亏损，净亏损额从最初的19亿元增加到1997年的80亿元，涉及职工180多万人。中国纺织行业处在总体性的困境之中。华源集团1992年创建时注册资本为1.4亿元，到1996年底发展为60亿总资产、43家子公司、以高科技纺织业为主的多元化大集团。首先，它向有潜力的大企业注入高新技术，加快纺织企业向技术密集型产品的升级；其次，站在全行业角度，以垂直链多元化方式形成科工贸金融一体化的大集团，增强了中国纺织业的国际竞争力。中国华源集团的成功为中国纺织行业积极采取多元化战略实现真正的产业升级，摆脱困境起了一个很好的示范作用。 二．新兴行业的利润吸引 一般而言，当某个新行业的吸引力很大，也就是市场容量大、增长率高、竞争程度较低的时候，拥有经营资源剩余的企业可能会受新兴行业超额利润的吸引进入新的行业，从事多元化经营。这方面典型的例子是在80年代我国形成的两次抢购风潮中，很多企业看到了超速增长的消费需求，蜂拥而上，纷纷投资开设电风扇、洗衣机、电视机等生产线，大搞多元化。当市场饱和以后，一大批企业也随之停产、转产或倒闭。 格兰仕公司是这方面成功的例子。格兰仕公司的前身是桂洲羽绒制品厂，于1979年10月1日正式投产，到1991年该公司一直生产羽绒服装，并进入“中国乡镇企业十大百强”，年产值1.35亿元。1992年3月，该公司发现了微波炉的市场空白，看到了微波炉市场的巨大潜力，决定投产。经过一年的调整和准备，1993年，格兰仕微波炉试产一万台并投放市场。到1995年，格基仕微波炉在中国市场占有率第一，并保持至今。 1999年１１月２２日，康佳首条手机生产线正式启动，总经理陈伟荣出语惊人：五年内占领20％的国内市场！在谈到本企业介入新领域的动机时陈伟荣强调：新产品广阔的市场空间蕴含了诱人商机。他预测，未来几年内，手机市场将出现“爆发式增长”，市场之大远远超乎人们的想象。 三．追求范围效益 范围效益是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“ 2＋2＞ 4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。范围效益作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的。主要有：（1）充分发挥企业技术装备能力；（2）充分利用企业的原材料和副产品；（3）共享技术，以节约研究与开发费用；（4）利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。以实规范围效益为目标的多元化经营活动的主要特点是：（l）充分发挥现有的资源潜力，如设备、产品、技术、工艺、品牌、销售网络及采购等；（2）只须较少的资源投入就可以进入新的行业；（3）新行业与现行业之间存在较高的相关性。 广东TCL集团公司是我国较早开展多元化经营并取得成功的企业之一，已从家电行业、通讯行业扩展到IT行业。TCL集团总裁李东生说：“进入IT行业一方面可以巩固我们在家电市场的地位，另一方面也促使我们向全系列的互联网接入设备拓展......我们不想跨行业进入我们不太熟悉且没有竞争优势的领域......关于是否上白色家电，我们内部也有过很激烈的争论。但我们发现白电和黑电有一个很强的链接点，即在市场的终端都是面对普通消费者。面对的客户群相同，服务所需的资源就一样，而在这方面又是我们的强项，我们的品牌优势比较容易融合到白色家电领域。” 不光是TCL，我国电器行业的很多大企业都是多元化经营的，并且在世界范围内，电器行业也是多元化程度很高的行业。就其原因，范围经济效益驱动是重要原因之一。电器工业一大特点是同一类技术可以设计制造出多种产品，而电器产品用途又十分广泛，可进入许多行业，有些则成为该行业的组成部分。像在西门子，GE等大企业的多元化过程中都能看到范围效益的影子。 我国企业在开展多元化经营追求范围效益方面，最典型的是对企业长期以来形成的过剩资源的利用。因而，在我国企业多元化发展的进程中，利用过剩资源是企业多元化经营众多战略目标中重要的一个。企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件，但不是充分条件。也就是说，企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余，但拥有经营资源剩余的企业不一定要开展多元化经营也可以继续专业化经营。如何选择，企业应考虑其他方面的因素而定。 在国有企业改革过程中，企业为了减员增效，释放出大量的闲置劳动力。由于社会制度的原因，这些劳动力又不能被企业所解雇，企业必须承担他们的生活、医疗等开支。他们在实质上仍然是企业的员工，为了给这些剩余的劳动力找出路，很多企业进行了多元化经营，进入的行业大多是不需要技术投入的、劳动密集型的服务行业。在80年代，曾兴起过企业办三产的热潮。 1985年初，首钢集团首次明确提出“一业为主，多种经营”的企业战略发展方向。这在中国有企业中是率先的。首钢当时所以要开展多元化经营，出了当时主业的扩张受到限制之外，一个很重要的原因是首钢内部大量存在剩余的且应用性广泛的经营资源。首先是拥有较多的自有资金；其次是钢铁经营掌握的多种技术资源，如电子技术等；还有钢铁业规模较大，企业拥有较强的管理能力。 四．追求快速成长 当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，例如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。 四川长虹集团为实现“进入世界500强”的成长目标，于1997年开始进行多元化经营，进人VCD、空调及电脑行业。长虹的彩电产品自1995年以来一直居中国市场占有率首位，全国彩电市场容量虽没有达到饱和状态，但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。虽然可以搞国际化战略，但由于长虹集团在这方面没有任何经验和基础，更谈不上行动，其国际化战略成效估计不会高于目前的多元化战略。 中国人民大学杨杜博士在其专著《企业成长论》中，也对我国企业多元化的成长动机进行了分析和阐述，他认为：“具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要求出发为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少。当他觉得应有的扩张目标与主业的扩张能力之间有较大差距的时候，就会采取多元化经营这样的重大战略行为。可以说，我国很多企业导入多元化经营战略时，就是出于这方面的动机。” 第三节 中国企业多元化经营的低绩效成因浅析 一般认为，多元化促进了中国一大批大型企业的快速形成和崛起。但是，若从总体上来考察中国企业多元化经营的绩效，结论则是中国企业多元化经营的绩效较低。分析中国企业多元化经营低绩效的成因，一方面，企业多元化经营决策 本身是极具风险的，即使是在市场经济高度发达和现代管理方法相当普及的美国，“多元化也是经理阶层面临的最具挑战性和风险性的决策之一”。另一方面，中国特殊的国情以及改革时期特殊的经济形势也是促成多元化经营低绩效的原因。 具体说来，中国企业多元化经营的低绩效成因，有以下原因： 一． 实力不济，急于求成 　　一般说来，企业进入多元化经营应当具备一定条件。从企业外部看，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，市场的变化或演绎给企业提供了进入多元化领域的机会，而企业内部条件又能与这种机会相契合。从企业内部看，企业已具备进入多元化领域的资金，技术实力和市场开拓能力较强，企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。 然而，我国的不少企业在自己的成长期，就雄心勃勃地进入多元化了。企业稍有点成绩，手头有点儿钱，就认为自己无所不能，无往不胜，于是“吃着碗里的，抢着锅里的”，轰轰烈烈地搞起大型综合集团，结果力不从心，鞭长莫及；同时进入多个行业，急功近利，拔苗助长，只会自食其果。所以，搞企业和做其他事情一样，不能脱离实际，应该从自身实际出发，量体裁衣。 二．贪大求全，资源配置过于分散 任何一个企业，哪怕是巨型企业，其拥有的资源总是有限的。多元化经营必然导致企业将有限的资源分散于每一发展的产业领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低投资要求。结果势必在与相应的专业化经营的竞争对手较量中失去优势。正如美国著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。三．主辅业不分，难以形成拳头产品 一般地讲，企业在其主业上经营时间较长，已培养和发展了一定技术优势和市场优势，可以说在该行业具有较高的竞争优势，而在其辅业，则往往因时间短、资源有限等原因还不可能形成自己的优势。因而，绩效很低。作为一般企业，人力、物力、财力均有限，在竞争中更应扬长避短，立足现有的条件，专注于一两种产品的研究、开发和生产，以形成自己的拳头产品。 第三章 归核化的理论与实践 进入２０世纪８０年代，美国“反混合兼并”、“反多元化”的呼声日见高涨，多元化扩张有所减缓，并逐渐形成后来被称之为“归核化”的新浪潮。1981年，美国通用电气公司总裁韦尔奇进行了大胆的改革，提出的“数一数二”原则，把所经营的60多个行业逐渐归拢为13个核心行业，获得了极好的收益。于是，许多大公司积极效仿，如爱克森石油、IBM、可口可乐、柯达等纷纷以多种手段清理非核心业务，并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1995年9月20日美国电话电报公司宣布将“一分为三”，当天该公司股票市值上升近百亿美元，使归核化浪潮达到一个高峰。 第一节 归核化：20世纪80年代以来美国等发达国家企业战略变化的新趋势 中国企业的多元化经营潮起之时，正是美国等发达国家企业的多元化经营潮落之日。80年代以来美国企业多元化经营的落潮是美国企业战略的重大变化，其经济背景是70年代后期，在复兴的欧洲大企业和新型的日本大企业两面夹击下，美 国企业在若干领域的节节败退。这引起了美国工商界和学术界多方面的关注和反思焦点之一就是多元化和企业的新战略。 一．彼德斯和沃特曼：提倡“回归根本” 1982年，美国理论研究者彼德斯（T．J．Peters）和沃特曼（Ｒ．Ｈ．Waterman）出版《追求卓越》一书。作者对美国75家优秀的公司进行了研究，发现这些出类拔萃的公司都具有八种品质：贵在行动；紧靠用户；自主创新；以人促产；价值驱动；坚持本业；精兵简政；紧松结合。书中在阐述第六种品质“坚持本业”时对混合的、无关的多元化进行强烈批评。作者指出：凡只向多种领域扩展，但同时有紧靠老本行的企业，绩效总是最好；最不成功的企业，一般说来是那些向各个方面都插上一脚，经营五花八门行业的公司。作者一再提倡“回归根本” （Back to basics）。《追求卓越》连续几年成为美国最畅销图书，书中的观点影响极为广泛。 二．未来组织资源：企业多元化发展重点的变化 1987年，美国企业经济研究和预测机构未来组织资源（Future Organisation Resources）发表其研究报告《多元化：欧洲与美国的比较》。该报告指出：进入80年代，企业多元化发展的焦点已经发生重要变化，如表4所示： 表4 企业多元化发展重点的变化企业多元化发展 60和70年代 80年代 主要目标 1． 成长率； 2．降低风险 １． 获利性；２．长期竞争优势 成功的要素 １． 一般管理能力２． 信息和技能的广度３． 财务管理能力 １． 技术和管理的创新２． 信息和技能的深度３． 组织整合与人力资源活动范围 扩张 集中竞争方式 单点竞争；区域竞争 多点竞争；全球竞争资料来源：F．O．R．1987 三．波特：选好核心业务是企业战略的基础 1987年，哈佛商学院的波特（M．E．Porter）教授发表了一项对1950-1986年间美国33家大企业多元化历程的统计分析结果，在美国工商界引起很大反响。他指出，通过混合兼并进行的无关多元化的失败率是最高的，那些收购非本行业的企业的活动有74%以亏本再出售而告终。波特强调：选好核心业务是企业战略的基础。他分析道：竞争优势的核心是改进和创新，这依赖于企业对本行业的专注、忠诚和持续投入。相关多元化会自动增强本行的竞争力，而无关多元化通常只会耗损核心行业的目标、忠诚度和持续竞争力。 四．马凯兹：《多元化、归核化与经济绩效》 继彼德斯、沃特曼、波特等人的研究之后，1990年英国学者马凯兹（C．C．Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后的几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。1995年他在美国出版了与博士论文同名的专著。马凯兹分析了若干大企业的战略变化，又对219家美国大企业在1981-1987年间的战略变化进行了统计分析，得出了表5所示的结果： 表5 美国大企业战略的变化（%） 美国大企业战略 1949-1959 1959-1969 1981-1987 多元扩张 归核化 维持原状 21．7 1．3 77．0 25．0 1.1 73.9 8.5 20.4 71.1 资料来源：Markides 1995 马凯兹认为，对80年代以来美国战略变化的新趋势，用“反混合兼并”、“反无关多元化”、“回归根本”、“反多元化”等术语表达都不准确，而用“Refocusing”一词最理想。由于马凯兹提出的这个概念，最准确的概括了美国企业80年代以来的战略方向，因而迅速在工商界和理论界被使用，成为描述美国80年代以来企业战略变化新趋势的专门术语。该词原为摄影术语，直译为：再聚焦，我国学者根据其理论背景而翻译为“归核化”。 五．普拉哈德和哈默：核心能力理论 归核化作为80年代以来美国企业战略变化的新趋势，是一种新生事物，是原有的理论所未涉及的，也是原有的理论所无法解释的。在这样的情况下，90年代兴起了一种新式的企业战略管理理论——核心能力理论，该理论的主要观点迅速被人们所接受，成为大公司的经理阶层热衷谈论的对象。核心能力理论的重要代表人物美国学者普拉哈德（GKPrahalad）和哈默（GHamel）1990年在《哈佛商业评论》上发表论文《企业核心能力》，之后引起理论界关于核心能力的研究高潮。根据普拉哈德和哈默的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。这里提到的技术不是一般意义上的科学技术，它既包括科学技术，又包括管理、组织以及营销等方面的技能，它既包括科学技术，又包括管理、组织以及营销等方面的技能；也不是一两项单项技术，而是以一定方式结合在一起的技术群体。这些技术和技能不是某种可分散的技术和技能，关键在于“协调”和“有机结合”。一般说来，可以从以下几个方面来理解企业核心能力的特性：第一，核心能力是企业过去积累性学习的结果，使企业拥有进入各种市场的潜力，是企业以多种商品打开潜在市场的武器，是企业未来长期利润的源泉。比如，卡西欧公司在显示技术方面的核心能力使得其可以参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等方面的经营。第二， 核心能力能给商品用户带来实惠，换句话说，核心能力能给产品用户带来价值创造或价值增加。核心能力有助于实现用户最为看重的核心的根本的利益，而不是一般性的、短期的利益。第三， 核心能力是企业独树一帜的能力，是企业独一无二的，不易被竞争对手复制、模仿的能力。第四， 理解核心能力还必须理解核心产品的概念。核心产品是核心能力的载体，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组成部分，是联系核心能力与最终产品的纽带。传统的观念将企业看作是一组业务的组合，企业之间的竞争是最终产品的竞争。核心能力理论则把企业看作是一组核心能力的组合。核心能力衍生出几种产品和业务，从而跨越了传统的市场界限和产品界限。核心能力理论清楚直观地反映了企业之间的竞争在三个层次展开：核心能力层次的企业竞争；核心产品层次的竞争；最终产品的竞争。如果一家企业在核心能力的竞争中占了优势，它就能在开发新产品，占领新市场方面领先于对手，保持优势的持续发展。例如1994年互联网崛起之初，微软公司没有准确地预测网络技术及其产品的巨大前景，仍然埋头于Windows95及 WINNT的研发工作，后来发现越来越多的人成为互联网用户，网络技术成为领导行业潮流的新趋向时，新兴的网景公司已在网络浏览器市场占据了80%的份额，微软也处在被淘汰的边缘。好在微软实力太过庞大，不惜投入巨额人、财、物力奋起直追，才勉强与网景公司打个平手。如果一家企业能在核心产品的竞争中赢得了有利的份额，它就可以左右最终产品市场的发展与变革，进而击败竞争对手。本田公司的核心能力在于高性能发动机的设计和制造技术，其核心产品是发动机。本田公司凭借其性能卓越的发动机核心产品在最终产品市场上如汽车市场上赶上了丰田公司和日产公司，在摩托车市场上几乎挤跨了雅马哈公司。如果一家企业将全部能力投入到最终产品的竞争中，不掌握核心能力，核心产品依靠外购，那么即使在最终产品市场上占据绝势，这种优势也是暂时的。例如我国的VCD企业，由于全都不掌握核心的解码器研发技术，因此竞争始终局限于低层次的价格竞争，没有一家企业获得了真正意义上的竞争优势。 第二节 归核化的特点、概念及目标原则 一．归核化的特点 可以这样概括归核化的概念：所谓归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋取更大的竞争优势。这个概念有以下特征：第一， 前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。第二， 结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。第三， 过程是多种策略的综合运用。第四， 目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一，中度多元化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。 二．归核化的策略 美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果， 1991 年，GE公司销额达602．36亿美元，是1980年的2．4倍，利润为44．35亿美元，是1980年的2．9倍，员工总数为28．4万人，是1980年的70%。在归核化浪潮中，GE的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用。通过对GE公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中主要采取的几种策略：第一， 明确界定公司未来发展的业务领域。1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。第二， 公司内部合并。GE公司将1980年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并为13个事业部。第三， 出售企业。对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。1981-1992年间，GE公司出售了大量的行业和企业，回收资金总额达110亿美元。第四， 收购企业。对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。1981-1992年间，GE公司大量的收购企业，交易金额逾百亿美元。第五， 合资合作。对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展至全球市场。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。第六， 强化优势。对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。 三．归核化的目标及原则 学者们对80年代末以来大企业的归核化战略调整行为进行了研究，同时发现GE公司的“数一数二”原则简单明了，很快传遍各国，成为各国大企业进行行业选择时的指导原则。所谓数一数二原则是指： GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一、第二位置；现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍无法达到第一、第二位置目标的，就必须关闭或出售，公司从此行业中撤出。“数一数二”既是企业归核化的原则，同时也是企业要达到的目标。 第三节 归核化运动兴起的技术经济背景 企业调整发展战略，重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应。导致国际范围“归核化”运动的主要原因有 ： 一．企业尽可能地集中资源， 才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保持稳定发展。 　　在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的未来发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈。进入高技术领域发展的企业，如果多跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶点水平。没有技术领先优势，就没有市场优势。在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响。这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技��ѵ��术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起“归核化”运动具有显著的示范效应。 　　 社会生产过程深化使知识与技术成为企业发展的重要要素，在这种条件下，产业的技术特性决定了企业的经营结构。如果企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展经营范围的空间也有限；如果企业准备进入的产业对技术积累有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入技术非相关领域，就会丧失经验优势。而且，由于在新的业务领域开始经营，必须购买新技术，使企业若把技术投资分散在多个方面，势必降低主营产品的创新投入，危及企业在主要市场上的竞争能力。例如，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属员大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。1997年第4季度，苹果公司的帐面上再度出现盈利。 二．归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平 。 1995年，美国电报电话公司 (AT＆T)宣布退出电脑生产领域，将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、 计算机信息服务公司。AT＆T公司自 从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。十几年来，AT＆T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。由于各部门都只关注和强调自身的发展，相互之间时有冲突，致使AT＆T的核心 业务一一通信服务无法重点发展， 限制了新技术的应用效益。1994年， 美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司经营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场，AT＆T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。为此，AT＆T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务。 一分为三以后，独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30—40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。AT＆T公司则于 分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司， 扩展通信服务的国际市场。1998年7 月，AT＆T公司宣布收购TCI公司。 TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信， AT＆T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围。 在AT＆T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标。通过调整，AT＆T公司形成了外向国际通信，内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平。 第四章 归核化与中国多元化企业的发展 第一节 中国多元化企业实施“归核化” 策略的必要性 参照美国 GE公司等多元化企业的成功经验，中国大多数多元化企业都有进行战略调整、实施“归核化”策略的必要性。 一． 归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟。 归核化不是多元化的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化创造条件，它一方面体现了企业资源配置的优先次序，即加强对核心业务的支持；另一方面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其他领域的扩张。GE公司这么做了，GE公司取得了成功；很多公司效仿GE 公司，也获益不浅。中国企业在这方面有很深刻的教训。万宝冰箱在20世纪 80年代就达到了百万台的年产量，当时已脐身于世界最大冰箱生产厂的行列。接下来万宝公司一下子兼并收购了省内外几十家企业，经营领域涉及到洗衣机、电饭锅、微波炉等好几个家电系列，结果使得企业陷入因境。万宝集团多元化经营不成功的要害是进入新领域过早并且节奏不对，采取的齐头并进，全面铺开的战略，即没有体现资源配置的优先次序，有没有考虑到扩张的时机和节奏。熊猫彩电在20世纪８０年代也曾有过不错的业绩，但进入９０年代以后，由于盲目进入通讯、计算机制造、ＶＣＤ、洗衣机、寻呼机、空调等多个领域，对自己的主营业务没有清晰的定位，致使不仅多元化经营没搞好，反而连带着使熊猫彩电的品牌形象也受到了损害。以桌面排版技术起家的巨人集团在实施多元化时，曾在不到１年的时间里推出了１００多个品种，最后招致全军覆没，这是全面铺摊子、搞无限多元化的典型。这方面，中国也有成功的例子。青岛海尔集团不仅主营家电而且也涉足厨房设备和保健品，但海尔的“循序渐进”不同于万宝的“齐头并进”，按海尔人自己的说法是，“在涉及的每一个领域都要做到前三名”，这体现了归核化所倡导的“数一数二”法则，所以海尔的多元化经营比较成功。 二．归核化有利于中国多元化企业培育核心能力。 企业现有经营领域与未来的经营领域之间必须进行良好的整合，这不仅是培育和提高企业核心能力的要求，而且也是企业成长的重要战略措施。归核化要求企业对自己的业务有清晰的认识和明确的定位，以此为基础对企业现有经营领域进行良性整合，归核化既要求企业剥离非相关业务，从相关度较低的经营领域里撤退，又要求企业加强对核心业务的扶持和扩张。企业对现有业务的认识和判断，以及对未来发展方向的选择，有利于企业将那些技术含量高，市场潜力巨大的业务确立为企业的核心业务；确立了核心业务之后，集中资源对核心业务的全力支持，由于企业在该领域形成持续的竞争优势，并有可能将这种竞争优势最终转变成为企业的核心能力。 在这方面，中国有的企业已经走在了前面。以浙江横店集团为例，横店集团创建于1975年，创建时是一个专业化的丝厂，后来通过一体化的方式成功地创办了针织厂、内衣厂、印染厂、纺织厂等不少厂。进入80年代以后，各地乡镇企业蓬勃兴起，轻纺行业竞争日趋激烈，企业领导人徐文荣提出，必须跳出轻纺行业圈子，发展技术含量高的产品。他力排众议，果断地抓住机会进入了磁性材料新领域。到1983年，从事磁性材料的职工只占职工总数的9%，但所创利润却占了24.6%。第二年，创利润的比例提高到了41.72%，搞磁性材料的职工人数比例却下降到了7.5%。经过多年的发展，磁性材料变成了横店集团的主导产业，横店成了“中国的磁都”。80年代中后期，国家实行治理整顿，横店集团从实际出发，进行了具有归核化性质的企业改革，提出了“稳定轻纺、发展磁性、开发化工”的调整方针， 采取“关一批、转一批、保一批、投一批”的措施，大刀阔斧地进行产业结构和产品结构的调整。进入90年代以后，横店集团又明确提出，在工业项目投入上“非高科技项目不上”，使得横店集团的产业结构，从劳动密集型向技术密集型转变，从粗放经营向集约经营转变。目前，横店集团已涉及电子、医药、化工、轻纺、建筑建材、汽车以及影视文化旅游等产业，其中，电子类产品占58%，医药（包括药物中间体）占22%，其余占20%。横店集团的磁性材料、扬声器、化成铝箔、医药中间体和电子镇流器是全国同类产品中最大生产和出口基地。可以看出，横店集团这种多元化发展的格局是在自身发展过程中进行不断选择、淘汰的结果，这种对业务的选择和淘汰暗暗符合了归核化剥离非核心业务、加强核心业务的宗旨。 深圳赛格集团1993年以前的多元化程度很高，涉足的行业领域多达几十个，总资产为38．14亿元，总负债金额计为34．08亿元，净资产为4．06亿元，其中赛格方净资产为-0．96亿元，资产负债率高达11．3%。全年实现销售收入共19．18亿元，亏损1．11亿元，其中赛格方亏损1．75亿元。被外界被为“漏水的航空母舰”。1993年1月，赛格集团开始了具有归核化性质的企业改革，明确地提出了赛格集团的总体发展战略：“坚持一个中心(经济效益)，面向两上市场(国际、国内)，实现三大转变(向高科技产业群体转变、向内涵式集约化经营方式转变、向现代企业制度转变)，把赛格集团建设成为以电子高科技产业为主导的多元化、现代、国际化的企业集团”。上述战略实施到1997年底，赛格集团的总体状况发生了巨大的变化，形成了如下格局：(1) 总资产95．7亿，是1992年的2．5倍，净资产31．5亿，是1992年的7．8倍；(2)1997年销售收入41亿元，利润3．6亿，且累计消化了1993年以前的亏损5亿，偿还债务本息10亿多；(3) 经营领域集中到电子、商贸、金融、房地产四大产业，其中电子工业占总资产和销售收入的80%，形成了明确的主导产业；(4)企业数目减少近半，其中合并财务报表范围的企业29家，上市公司4家，形成了明显的经济规模，尤其是集成电路设计中心是中国同行业最大规模的企业；(5)工业产品形成了四大生产基地：移动通信、微电子、显示器件和视听产品。 横店集团和赛格集团的企业改革都是通过向核心业务(一个或多个)回归和集中资源，形成了企业的竞争优势，优化了产业结构，形成和提高了企业的核心能力。横店集团和赛格集团的归核化策略及其成功是较早和为数不多的。因此，赛格集团的归核化经验更值得中国同类企业借鉴。 三．归核化有利于产业结构的调整和升级 当前我国正处在产业成熟和产业升级不断加快、工业结构由传统型转向现代型的特殊时期。随着人均收入的提高和科学技术的进步以及买方市场的形成，工业结构明显地随着市场需求的变动而变动，除了纺织、机械、钢铁、化工等传统产业依次从成熟走向衰退，一大批像汽车、电子、电脑、通讯设备等行业的产品也面临着升级换代不断加快的压力。这个资源不断从传统产业向新兴产业转移的过程在西方用了一、二百年的时间，而在我国却被压缩在几十年的时间里来完成。如此集中剧烈的结构调整，如果让市场法则在目前“大而全”、“小而全”、“小而散”的企业格局下进行自然淘汰，其效果远不如由大企业集团实施归核化策略，通过围绕企业核心业务而进行的存量调整更有利于资源的优化配置。多元化大企业集团的归核化策略有利于企业产品、产业、技术结构和企业的组织、规模、管理结构加快调整，是综合性地解决国有企业改革攻坚难题的有效形式。随着“入世”的日益迫近，一批具有大规模生产的成本优势，高强度投入的技术优势，全球化网络的营销优势的世界级大企业正在快速进入我国市场，这对我国目前产业集中度低、行业分布散、企业规模不经济的现状是一个严峻的挑战。为了加快国有经济的战略调整和国有企业的战略重组，为了顺利完成我国产业转移和产业升级的历史任务，归核化策略在中国企业的实施显得势在必行。 第二节 中国企业如何实施归核化 如前所述，实施归核化策略涉及三方面的内容：第一是对于企业核心业务的确定；第二是对于非核心业务的剥离；第三是对于核心业务的强化和支援。这三个方面是相辅相成的，这三个方面的成功与否，与归核化策略实施的最终效果息息相关。中国企业在实施归核化策略时，除了需要大量借鉴欧美等发达国家的成功经验之外，还需要从中国的国情出发，从中国企业的实际情况出发，因地制宜，因时制宜地制定相应的归核化策略。本文对中国企业实施归核化提供以下具体建议： 一． 如何确定企业的核心业务 选择和确定企业的核心业务是企业实施归核化的第一步。有的企业的核心业务是在确定的核心能力基础上展开的，那么这类企业的核心业务是明确的。但是对很多企业来讲，在决定实施归核化变革之前，核心业务需要从企业现有的若干个业务中去选择，因此，这类企业的核心业务是不明确的。企业在选择核心业务时，应该充分考虑一下因素： （一） 选择核心业务应面向未来。 核心业务是企业未来一段时期内的战略重点，核心业务的选择是企业面向未来的战略制定。参考欧美等国企业的经验，企业的核心业务一般是那些市场增长潜力巨大的业务。例如诺基亚在选择手机业务时，充分的预测和考虑了全球手机市场的巨大需求。 （二）核心业务是企业在现在或不久的未来可以形成竞争优势的业务。 GE公司的“数一数二”原则充分的说明了核心业务的这一特性。对于企业在现在和未来都不能处于竞争优势地位的业务，一般来说是不适宜于作为核心业务的。 （三）核心业务可以根据现有业务的分布状况来选择。 现有业务的分布状况也是企业选择核心业务时应该考虑的重要因素。如日本的NEC公司在计算机与通信领域都拥有庞大的业务群，20世纪70年代以来，公司将计算机领域和通信领域的业务进行有效整合，构成了公司在计算机通信领域的新业务，长期以来，NEC公司在计算机通信产业都处于了领先的地位。 二．如何剥离非核心业务 企业确定了核心业务后，对非核心业务要及时进行剥离，只有剥离非核心业务，才能集中使用企业有限的技术经济资源，才能为支持核心业务创造条件。企业在剥离非核心业务时，通常有以下方法： （一） 出售企业 参照GE公司的经验，出售企业由两方面好处，一方面，出售企业时企业的技术、无形资产等都可以评估作价，不会对企业造成过多损失，而且，出售企业不会是企业面临大量裁员的难题；另一方面，出售企业可以换到大量现金，这对企业的发展是相当重要的。因此，出售企业是归核化企业退出非核心业务的最佳选择。 （二）关闭企业 与出售企业相比，关闭是一种无可奈何的选择。企业的技术、无形资产、人力资源等都随着企业的关闭而变得一文不值。关闭需要企业高层决策者拿出“壮士断腕”的勇气和魄力。 （三）对“金奶牛业务”可以考虑保留 根据著名的波士顿矩阵的划分，企业的业务类型由于市场占有率和市场增长率的不同，可以分为金奶牛业务、问号业务，明星业务和瘦狗业务。其中金奶牛业务是指那些企业的市场占有率很高、行业的市场增长率很低的业务类型。这类业务的特点是企业在一个成熟的市场上具有很强的竞争力，企业只需很小的投入，就可以获得很大的收益。金奶牛业务往往并不能成为企业在未来一段时期内需要重点支持的核心业务，但是在剥离非核心业务时，金奶牛业务企业可以考虑保留。香港超人李嘉诚在20世纪60年代在房地产业小获成功，之后，他决定以房地产业作为企业的核心业务。这样李嘉诚就面临了如何处置他的另一项业务——塑料花制造业务的难题。由于李嘉诚是靠制造塑料花起家的，在这一业务上，他的企业具有很强的竞争实力，而且有一批经验丰富、技术熟练的老员工。李嘉诚在投身房地产的同时，保留了塑料花制造业务，而这一业务在以后的20余年里，为李嘉诚每年都提供了巨额的现金流，支持了他在其他业务的拓展。 三．如何强化和支援核心业务 如前所述，归核化体现了企业内资源配置的优先次序，即企业内的资源首先要满足核心业务发展的需要。 归核化要求企业集中技术经济资源来发展企业的核心业务，建立企业在核心业务市场的持续竞争力和竞争优势。具体说来，企业强化和支援核心业务的途径如下： （一）加强内部开发能力 企业内部的自主开发能力是对核心业务的支援最主要的方面。通过加强内部技术市场开发能力，可以大大提升核心业务的市场竞争力，保持领先地位。这表现在先发型企业的核心业务绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要开展的业务是一个全新的业务时，该业务尚未形成一个产业，其他企业很少涉及。在这种情况下，先发企业新业务的开拓只能从内部发展而来。如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的许多业务如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都处于领先地位，这使得GE的核心业务有许多就是由内部发展而来的，并且形成了核心业务群。在我国电子电器行业，海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称，其核心业务也大多以内部发展方式形成，并通过持续的内部创新强化核心业务的领先地位。现在海信以每周两个新产品的速度向子公司提供新产品和新技术，仅数字化和模拟化相结合及数字化产品的技术储备已达百余种。 　　（二）外部购买 企业通过外部购买的方式获取强化和支援核心业务其实质是将其他企业的技术经济资源内部化。具体方式有：直接购买技术和诀窍、购并拥有这种技术和诀窍的企业等。在20世纪50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产业务领域。但当时，夏普并不具备在这两个业务领域内足以取胜的相关的技术资源，因此夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与来自美国的利通（Litton）公司（微波炉技术的革新者）的合作获得了微波炉制造技术。进入20世纪90年代后，通过兼并方式从外部获取自身发展核心业务所需的技术资源的例子越来越多，特别是在汽车、电信、IT产业等领域。如美国电信公司兼并美国MCI通信公司，韩国三星集团收购美国AST电脑公司股票成为其最大股东，美国福特公司兼并马自达公司等都是为了加强自身的核心业务，巩固和加强相关产业的发展。 （三）联合开发——建立战略联盟 通过建立战略联盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心业务的成长，从而能比竞争对手更快地进入新行业。据资料，90年代以来，美国国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的速度快速增长。缔结国际联盟已成为跨国公司增强核心能力的重要手段，如1997年7月，IBM、东芝和西门子宣布三边结盟，为开发256兆位存储芯片，联合投资19亿美元。在国内，1997年长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。而海尔与东芝、三菱重工、意大利梅洛尼等公司的结盟，使海尔空调、滚筒洗衣机、微波炉等在市场上大获成功。 参考文献 ：《全球角度看企业多元化经营》，中华工商时报， 1998年4月《美国GE的归核化经营策略》，国际商报， 1998年9月《企业多元化经营》，康荣平等著，经济科学出版社， 1999年《知识经济与产业变革》，李平著，经济管理出版社， 1999年《哈佛商业评论》译丛之《企业成长战略》，人大出版社，1999年