中国企业战略执行常见的八大问题

我们都知道企业战略目标的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何提高中国企业的绩效管理水平，则是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。 改革开放已经走过了30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。我们也都知道：强国必先强企。然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的高度重视！也许你的企业中就有这样的问题存在！ 问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持 我在2008年12月份曾为苏州的一家民营企业进行管理诊断。该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：因为时间是12月份，该公司自成立以来，一直都有这样的传统，就是到每年的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008年有几个方面没有做好，要到2009进行改进等等。会后，我分别找到该公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题： 1、行业的规模有多大？比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是50元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少？可以说行业决定了你公司的发展前景！ 2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？ 3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？ 4、执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？ 然而令我遗憾的是，没有人能回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！ 假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！ 问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任 2009年10月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监刘强打过来的电话，刘强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理的项目，加强管理工作，提高公司的运营效率。总经理希望这个由他来负责推行这个项目。理由是：绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职责之一，他这个人力资源总监是当仁不让的人选。 刘强总监得到总经理分配的任务后，立即着手推进此项工作：他在8月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。在组织近一周的战略研������Դ讨会的过程中，公司五位高管有四位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。当刘强在给各位主管做培训的过程中，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要问一下公司的总经理。更令刘强生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论…… 有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加！ 问题三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。 2010年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。 我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据��ѵ岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头——公司��ѵ�γ�战略进行对接，无法对战略进行支撑，！造成的情况是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。 分页显示：12