你的商业模式什么时候改变？

大多数商业模式创新是由进入这个行业的新手引进的，后来者居上，是因为那些早已建立的公司没有注意这些商业模式创新，或者没有动机去引进另一种商业模式。 至少有三种情况可以促使已建立的公司开始创新，成为创新的动机： ·目前商业模式日益走下坡路的时候； ·当已建立公司要进入另一个已建立市场，结果在那个市场遭遇已经占先的竞争者； ·当已建立公司在逐步扩大初见规模的市场时。 走出失败的商业模式 第一种情况显而易见——当现存的商业模式开始走下坡路、公司在寻找转机��ѵ�γ�的时候，创新是不可避免的。 我们来看看凯玛特这个例子。1959年5月，当HarryCunningham成为S.S.Kresge的总裁的时候，��ѵ��公司（始创于1897年）在各种百货连锁店中地位仅次于Woolworth。但是它面临严重的财务问题。Cunningham花了2年时间研究便利店（尤其是Korvette）经营，然后决定把拥有803家分店的百货连锁店转变成美国最大的便利店。在这个过程中，他把公司重新命名为凯玛特。做这个决定当时非常困难，因为就像Cunningham所解释的那样，“当时的便利店名声很差，如果我早早就宣布了做便利店的意图，就不会让我担任总裁这个职务。”但是转向便利店使公司咸鱼翻身，到1976年前凯玛特的销售量几乎是Woolworth的两倍，在所有的百货零售商中也仅次于Sears。 另一个寻找新战略代替失败模式、结果产生竞赛重整式创新的例子，是Lan&Spar银行在20世纪80年代在丹麦引进了低成本、直销式银行经营模式。该银行是1880年由丹麦商会创建的，1988年PeterSchou上任的时候，这家银行陷入财务危机、急需转型。从一开始，Schou就开始把坐等储户上门进行储蓄的银行转变成基于电话、传真和邮件的直销式银行。在这个过程中，他在丹麦引进了所谓的“在线银行”业务，而这个业务比互联网的发展在美国造就这样的商业模式早了至少6年。 在转型的早期（1989－1992），银行给客户提供了两个不同观念：它继续通过分支机构网络提供正规的服务，同时也跟直销式银行联系提高较低价格服务（首先使用电话然后使用互联网）。客户可以选择在分支银行进行所有交易（在这里要收取一定的手续费），也可以在家进行直接银行业务（可以享受价格优惠）。在1993年，这��ѵ��ʦ两个合并成了直销银行这个概念。客户可以选择适合自己的渠道（分支银行、私人计算机、电话和传真），收取的价格都是一样的，而且比竞争对手都低一些。例如，Lan&Spar的利息税只有3％，而业内的平均利息税是10％。 在3年里，Lan&Spar是丹麦最盈利的银行，市场份额也翻了4倍。这个成功模式延续了20世纪90年代——从1991到1996，该银行一直是丹麦最盈利的银行。 凯玛特和Lan&Spar的例子都表明了第一种情况：已建立的公司非常有必要放弃失败的商业模式，采用一种可能（仅仅是可能）会颠覆游戏规则的新的商业模式。 已建立市场的闯入者 我们来看佳能的例子。追溯到20世纪60年代，施乐遵循了一个设计精美（也很成功）的战略，锁定了复印机市场。这个战略的主要特点如下：施乐以复印机的容量为标准进行了市场细分，有意识地决定去推广高速复印机以拓展公司再生产市场。这不可避免地把施乐定位成一个大公司，自己决定分销方式：直销。同时，施乐决定出租而不是出售自己的机器，这个战略在施乐跟3M公司进行早期竞争时很起作用。施乐的战略证明是个胜利者应该采用的战略——在整个20世纪60年代和70年代早期，施乐获得了大约20％的净资产收益率。 这个战略证明如此成功，很多大的竞争者（例如IBM和柯达）想通过采用相同或类似的战略进入这个大市场。例如，IBM在1970年带着自己的第一个产品，IBM复印机1号进入了市场，目标是中高级细分市场，自己的销售人员也采取了租借的方式。同样，柯达1975年进入了市场，带着Ektaprint100，目的是高端细分市场，想通过物美价廉来取代施乐的机器。 这两个公司巨头都没有在复印机业务方面形成很大冲击。虽然失败有很多原因，他们不能为自己进行有区别的产品定位无疑是原因之一。不像施乐，IBM和柯达都没有在市场上确认或营造一种差异化的战略地位。相反，他们模仿了施乐的战略，想比施乐做得更好。因为施乐的占位优势，IBM和柯达的失败也不令人觉得意外。 佳能，在另一方面，选择了不同的游戏玩法。佳能通过最终用户来进行市场细分，决定瞄准中小市场，也生产个人用复印机。同时，佳能决定通过代理商网络进行销售而不是租借；施乐强调产品的速度，佳能就强调质量和价格。简言之，IBM和柯达在复印机市场上失败了，但佳能成功了：跟施乐进行了20年的竞争之后，佳能成为市场上的主导者。当然，佳能的成功原因有多方面。但是要注意到，就像施乐在20多年前所做的那样，佳能在行业中自己独创了一个新的不同别人的定位，跟施乐的相区别。施乐的目标客户是大公司，那么佳能就开发小公司和个人市场；施乐公司强调的是产品速度，佳能就突出自己的价格和质量；施乐使用自己的直销队伍直接租借给客户，佳能就使用代理商网络售出复印机。不是在同样的游戏中试图打败施乐，佳能找好了自己的产品定位，因此取胜。其他几个公司也成功地进入了新市场（攻击具有占位优势的竞争者）：戴尔越过了中间商、直接卖产品给最终客户，从此进入了私人计算机市场；Nucor钢铁公司使用小工厂——一种完全不同的制作钢铁的流程来攻击最大的钢铁制造商；西南航空公司使用了点到点飞行的模式而不是轴－幅体制，因此打入了拥挤的航空业；等等。 分页显示：12