中国企业的战略误区

对于什么是战略，可能许多企业家都存在认识上的误区，而这些误区，也导致许多企业在不正确的战略引导下，错失发展良机，或使企业陷入困境。 一、战略及战略认识误区 迈克������ѯ尔波特在《什么是战略》一文中指出：真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。 该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主题，不断被引入到企业界和政府的实践活动。 而在中国，业界对战略的认识还普遍处于模糊之中。对战略认识最常见的误区有以下三种。 战略认识误区之一：错把运营效益当战略 运营效率与战略是两个不同的概念。但是，中国许多的企业却一直在把运营效率当作战略来对待。具体表现就是，企业进行战略规划时，涉及的内容往往是KPI、组织架构、管理体系、流程改造、资本效益、事业部规划等等。而这些内容本质上是改善和提升运营效率的需要，并不是战略。战略要解决的是竞争方向，以及如何配置资源实现竞争目标的问题。战略的着眼点在外部，而运营效率的着眼点在企业内部，从本质上说，它们是不同的。 实际上，定位才是战略的核心。迈克尔波特指出，“运营效益不等于战略，运营效益必要但不充分”，“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手”，“战略定位就是要进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式������进行和竞争对手相似的运营活动”。没有定位支持的战略，是绝对不可行的。 其实，定位大师杰克特劳特早于1969年就第一次在商业实战中提出了“定位”理论，指出企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。学术界，菲利普科特勒于1970年代引入到营销之中，作为4P之前最重要的一个P，以引领企业营销的方向。随着竞争的日益兴起，1980年，迈克尔波特将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。 综上，定位就是在特定的领域获得主导权以避免出现竞争弱势，是战略的核心。失去主导权的企业只能任由竞争挤压而最终陷入存活艰难的困境。 案例：光明乳业痛失定位之苦 2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、盈利能力第一的记录。从2001年起，光明乳业开始实施“轻资产战略”，即通过输出管理、技术和品牌获取利润，从此光明数年中收购了30多家地方乳品企业，由此获得了奶源、生产和渠道资源，迅速实现了规模扩张。但是令光明始料未及的是，新战略不仅没有帮光明实现预期增长目标，却导致了光明的巨额亏损。 什么原因呢？因为光明错把运营效益当作了战略。“轻资产战略”改善了光明的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理等共性运营问题，但由于缺乏强有力的差异化定位，使得光明无法取得顾客认可。而光明乳业的核心定位“保鲜奶”也在“轻资产战略”中被淡化，直至退化。 战略认识误区之二：错把对手当战略榜样 战略所要解决的问题并不是内部运营问题，而是外部竞争问题。就是说，战略是竞争性导向，是打败竞争对手从而获得竞争主动权的方法。但是，中国企业普遍存在的一个认识误区是错把竞争对手当榜样，认为市场领导者既然获得了成功，那么它的做法就是������Դ对的，后进者要想获得成功，自然就要按照成功者的方法去做。 这种认识误区错在两个方面。首先，行业领导品牌之所以成功，与其当时的外部市场环境有关。以领导品牌作为榜样或标杆时，外部环境变了，自然是不能作为参考的。其次，以行业领导品牌作为榜样时，不可避免要与领导品牌竞争，如TCL与索尼、联想与IBM等等，竞争的结果只能是为领导品牌作陪衬。 案例：联想仿效IBM进入IT服务领域之痛 2000年，联想在中国PC市场份额突破30%，成为业界领袖和PC代名词。但是2001年，联想制定了“三年规划制胜战略”，该战略主要是通过战略转型，由电脑制造商向IT服务商转型，从单一产品的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，规划在2003年实现销售收入600亿元的目标，达成“中国IBM”的愿景。 但实际情况是，联想在IT服务领域历经挫折，不断出现巨额亏损，不得不在2004年将IT服务转让，退出IT服务领域。同时，由于联想进入IT服务领域，淡化了其“电脑”的核心价值，从而累及PC市场份额，一度出现市场下滑的局面。分页显示：123