王志敏:收购彼得道明尼克的决策

在准备阶段，特里希公司汇集了财务计划和详细的组织计划。组织计划应该相 当强健，而且如果利润不来自销售的话，要能够简要地说明利润来自何处。虽然大 家都知道，是特里希公司在领导这个过程，而且这是一次收购而不是真正的合并，但组织计划的创造还是得到了道明尼克管理者和人力资源团队协作的大力支持。 他们分享道明尼克的图表、职能、关键员工、系统和实践的详细信息。公开的信息包括工作历史、酬劳率、培训11计划、联合协议和沟通方法，如时事通讯。规划 小组能够辨别企业合并后的协力优势，估计需要的职位数量，设计结构，并用其他 的方法进行有效的人力资源工作。他们能够发现迫切需要解决的问题，如有关企业 移交的问题和需同工会协商的领域，因为彼得道明尼克是联合制的，而维特布瑞德 公司不是。

另外，彼得道明尼克公司还为特里希公司的规划小组提供了每个店的营销历史 详细信息以及和外部供应商的合同信息。这样，规划小组能够鉴别重叠部分，以及 哪些店必须关闭。这段期间所作的一项重要决议是，如果特里希公司的一些店不是 那么有前景，就应该关闭这些店铺。这项决议后来引起了特里希公司员工的不满， 他们很难明白公司为什么要这样做，难道他们处在收购方或"胜利方"，他们的店铺 还要被撤消吗。在这个阶段，特里希公司参与准备工作的人员数量不到 12 人，除开 董事会之外，其他积极参与者包括克里斯·约翰逊一一人力资源管理员，购买主管和 财产(不动产)主管，负责财务规划、财政服务和系统的人员，以及安全责任经理。 安全责任经理被认为是确保这段变动时期商业继续照常运作的关键，因为通常认为 管理层的注意力如果放在合并问题上，公司可能会有股票损失。另外，还有维特布 瑞德公司社团小组的 3 位或 4 位成员参与了与特里希公司董事会的亲密合作。