毛志铭:采取行动保留关键员工

如果这部分员工在合并的早期被公司所忽视的话，他们往往会跳槽。一些公司开发 了保留战略，这些战略包含某类诱导措施鼓励员工留下来，如"金手铐"。近来又发 现，即使没有金钱诱导和竖定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器 重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，也是对他们的极大鼓励。

让公司上层联系下层 人力资糠惟一地用于公司建立向上的反馈，以使决策阶层能够跟上组织变化的情况。在罗菲·帕克的研究中，公司上层人员这样描述他们在公司合并中的情况:被 卷入细微的运作问题和合并的技术性细节之中。事后他们才认识到理解并处理员工 的感受和期望与促进一个健壮的新兴组织的产生同等重要。新组织文化的形成从合 并后的第一天就开始了，而不是公司远景和价值陈述形成时才开始的。

这就是训练者的特殊技能得到应有回报的地方。通常，培训者都有良好的淘通 技巧，能了解受培训员工的情绪。那些能够了解商业动态和创建新文化中敏感问题 的培训者，能够为负责合并后的早期沟通的直线管理者提供有益的指导。

尽管员工知道他们自己在哪方面具有适合公司意图的特长，以及怎样在新组织 中取得成功，新组织的轮廓一旦更具规模，公司仍旧需要帮助员工明晰他们的工作 职能。这就要求他们学习新技能或是调整他们的工作实践。对直线管理者的简要汇 报和对员工的培训是必要的。通常，在合并的早期，公司制定了很多临时政策，识 别了很多短期内优先考虑的事。直线管理者往往需要一套基本的"工具箱"培训期， 在责任、汇报直线和职能都欠明了的时候，这些有助于树立管理者的信心。