宋超群:变革的需要

值得一问的是，当时员工多少感受到了变革的需要。1991 年，特里希公司在某 种程度上，冒着成为前两年成功运作的受害者的风险，其前两年的运作就其商业结 果来说是相当不错的。沃特斯认为这次成功大部分归功于一些关键人物的努力。特里希公司真正应该卖出更多的酒，而这在很大程度上取决于酒店的员工的技巧和态 度。很明显，商业不应该以这种方式继续运作，而是应该采用新方法。

调整商业的初始行动，来自于对怎样根据品牌路线调整商业的讨论。商业发展了一年多的分割战略，人力资源团队和咨询组的关键成员组成了一个智囊团，他们集体讨论，沿着品牌路线 2 年或 3 年内组织能够怎样发展。尽管至 1998 年，特里希 公司开发了一批新品牌，包括"波特奥普.. (Bottoms Up) ，而回到 1991 年，那时的品 牌如"宛拉克.. (Wine Rack) 还处于萌芽阶段。

1991 年 5 月，智囊团的建议呈交至董事会讨论，这些建议涉及拆分宛拉克、特 里希公司(白酒商店)和酒店。这次对品牌的关注暗中是对客户的更多强调。起初， 董事会不愿意采纳这些建议，因为这些建议将非常激进地把组织从一个中央集权的 形式转变成基于一系列品牌的形式，而每一个品牌都有自己的核心职能，如人事职 能部门。董事会经过长时间激烈的争论，终于在 1991 年 6 月决定只根据品牌路线重 组公司运膏。一旦采纳这项决议，一场文化变迁不可避免。