翁继业:变革的浪潮

在合并之前的阶段，向员工解释合并的战略性商业原因非常重要。许多组织的 实例都表明无论采用哪种方式尽可能早地认识和理解组织的文化差异的重要性，这 样，敏感问题就可以得到仔细的处理。同理，不能低估员工对其同事的忠诚、工作 的方法，以及公司品牌。公司既要允许员工为由合并引起的损失而"悲伤"，也要允 许他们为新的机遇而庆贺。

通常，宣布合并和第一批裁员名单时的焦虑情绪最盛，这个阶段的流言也非常 多。员工们不知道他们在合井中将受到怎样的影响以及他们在新组织中的前景。他 们警惕地关注着一切征兆，如那个公司占据大部分的好职位，这也暗示了双方在这 次合并中的命运。员工们渴望得到信息，尤其是在正式信息的传达处于停顿状态时。

研究表明超过 409岛的变革发生在前两个月，在随后的过搜期中，主要的事件包 括新董事会董事的任命和关键职位的任命/裁员。随着新组织的产生，不同的群体在 不同的时候受到影响。通常高级专门人才结束自己的焦虑状态，呈现另一个极端状 态:他们关注的是下一个关键的商业问题，对于他们来说，很难体谅到前线工作的 员工的焦虑心情，这些前线工人在合并之后受到重组的影响多达 2 年之久。引起员 工焦虑情绪高涨的其他关键原因是关于采用哪个总公司的决定，特别是在哪里重新 选址以及条件和环境何时达到统一。通常总公司的职员最先受到关闭办公室的早期 决定的影响，外地工作人员在合并双方合理化其商品销路之前，可能不会受到影响。