吕倩:不能仅在合并之前的阶段强调沟通的重要性

高级专门人才和董事在领导这场变革中起着重要作用。在很多合并案例中，很多董事都离开了公司，而那些在合并中留存下来的董事，他们在新组织中所任的职 位，影响到其他员工对他们公司在合并过程中是"胜利者"还是"失败者"的看法。 理想的情况是，应该至少保留被收购公司的一个或两个高级专门人才，以使其他员 工放心。合并前后管理团队间的自愿合作对于这场变革处理的方式也有着正面影响。 在过渡期间，变革的节奏很快，因此密切注意商业情况并不是一件容易的事情。本次研究突出了在维持商业运营和保持客户满意的同时，把对组织的合并当作一项关键的 项目来管理的重要性。对合并的有意识的管理应该持续必要长的一段时期。一些公司通 过培训直线管理者，并让他们负责新组织的基层来管理更长一些的合并。在最成功的案 例中，至少要有一位董事会成员负责监视合并一段时期直到"新"组织完全形成。

即使是专业运作，合并也可能产生令人失望的结果。一家公司关闭其客户支持 中心一一因为该中心在合并之后不景气一一就在下一周，一竞争对手公司就在其附近开了一家新工厂。曾享受优厚待遇的那些过剩的员工，带着他们的专门技术和竞 争知识，到竞争对手公司从事类似的工作。

不能仅在合并之前的阶段强调沟通的重要性。例如，1998 年初，英国的一家制造 公司同意被一家瑞士公司收购，这家公司的管理层非常满意和兴奋，因为公司又可在 市场上立足一段时间。然而，从那以后，两公司之间的沟通开始减少，这就使得英国 方面的公司不清楚瑞士公司的计划和目标。现在，英国方面处于危机边沿状态，完全 "脱离了市场"。由于对公司的未来没有把握，一些高级专门人才纷纷跳槽。现在，该 公司没有新产品开发、没有投资，客户定单也逐渐减少。即使是在合并合同签订之前， 沟通的缺乏也会导致怀疑猜测、士气消沉、关键职员的流失和业务的损失。