沈志屏:合并需要管理

阻挠成功合并的一些重要因素是两组织间政策、决策制定、文化、价值和领导风格的差异。它们的战略和结构，包括系统和过程，通常都是不同的。员工对这些可能给他们带来很大影响的差异非常敏感，尤其是如果他们觉察到这种收购是恶意的。采 取哪些步骤和方法制定决策，影响到员工的士气和他们适应新工作实践的意愿，尤其 是被收购公司的员工觉察到这些东西正强加在他们身上。英国一个建房互助协会积极 寻求合并合伙公司，并被一家大银行收购。双方高级专门人才在合并敲定前，花时间相互了解，建立信任，他们已认识到两个组织间价值水平一致的重要性。两组织在花 时间去了解对方的技能和属性后，发现它们是互补的行业，不需要完全合并。

罗菲·帕克所研究的几个组织，揭示了熟练的合并规划专家小组的需要，以及合并前有效开展人力资源工作的重要性。关键员工应该得到认可，并鼓励他们留在合 并组织。职位招聘过程应该以最少化潜在的"胜利者和失败者"这样的方式进行。 这时，有影响力的熟练的人力资源专职人员的职能非常关键。

一些公司从合并过程开始的时候就明确地关注人员问题，吸取以往的经验，它们越来越趋向于成为熟练的收购者。这其中的一些公司通过培养处理合并过程的关 键的专家赢得了成功。在董事会的全力支持下，这些工作人员非常擅长进行适于形 势的沟通以及在早期就建立相关的关系。在上升阶段，应该积极进行人力资源工作， 培养面对可能的挑战和压力的意识。"抬高"小组应该切实估计可能的管理工作量， 并寻找减轻重担的方法。

于是，同样的公司用不同的工作小组管理过渡期，工作小组之间有效地移交是必 不可少的。通常，像在随后提及的维特布瑞德公司案例研究里，都要有→项明晰的 1∞ 天计划，阐明人力资摞内容、系统和过程这些层次上的大多数合并问题。