需要怎样的变革领袖

克劳塞维茨在《战争论》中描述道：战争打得一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领着队伍前进。在这个急速变革的年代，领袖的作用丝毫不亚于瞬息万变的战场上的高级将领。　　无论今天的商业领袖们愿不愿意，都必须面对不确定性和永恒的变化。然而调查显示，70%的企业变革是失败的，这似乎正应了一位法国小说家的名言——“改变的事情越多，它们就越是维持不变”。掌握变革是企业掌舵者必需的技能。　　那么，我们需要怎样的变革领袖？　　“愿景”、“责任感”、“号召力”、“冒险精神”、“政治智慧”……也许它们足以让领袖伟大，却并不足以引导企业实现“二次重生”。当变革之船驶向深水区， 新观念与旧看法的冲突，利益既得者与变革“当局”的博弈，都极有可能使变革夭折。　　本期的“北大圆桌”试图探讨，企业需要怎样的变革领袖——是空降兵，还是嫡系部队？该如何谨慎遴选变革者的血统，变革领袖又该如何应对错综复杂的利益格局？事实往往是，变革困局背后凸显的是整体制度漏洞，这决非朝夕之功，我们因而必须拥有一颗坚定的变革之心。　　主持人　　柯银斌 /《北大商业评论》主编助理　　嘉宾(排名不分先后)　　(美)瓦尼荅 博伊德 哈蒂 / 泰格尔管理咨询有限公司总裁 　　霍国庆 / 中国科学院研究生院教授、博导　　孙永玲 / 博意门管理咨询有限公司总裁　　张江燕 / 北京正略钧策企业管理咨询有限公司联合CEO　　王 云 / 北京东易������Դ日盛装饰股份有限公司北京地区总经理　　变与不变，如何拿捏　　什么时候变，什么时候不变；什么东西该变，什么东西不该变，都需要企业把握平衡　　哈蒂：70%的变革是失败的　　500年前，马基雅维里在《君王论》里就曾经写道： “我们必须记住，没有比推动新秩序更难以掌控、实行起来危险性更高、更不确定未来能否成功的事了……”　　据调查，70%的企业转型实际上是失败的。变革的确是一件非常困难的事情。Levi and Strauss公司有一个项目，耗费了大笔资金，但由于缺乏执行计划的能力，项目最终告吹。所幸他们很早就意识到自己的失败并开始研究，他们发现在管理层和员工层之间存在很多差异，因此及早掉头，成功地修复了所造成的错误。　　柯银斌: 掌握变与不变的辩证关系　　在“唯一不变的是变化”的鼓噪下，我们大家都过分强调“变”，而我认为，把握“变与不变”的辩证关系，才是变革成功的关键。我最近看了一本书，《能力构筑竞争》，主要研究丰田汽车及20世纪的全球汽车行业。作者特别提到，20世纪汽车行业的基本架构其实并没有发生变化。世界企业史上，许多基业长青的企业，其核心价值理念从创始人至今没有或很少发生变化，但它们的产品、组织、战略、市场范围等一直都在变化。因此，什么时候变，什么时候不变；什么东西该变，什么东西不该变，都需要企业把握平衡。　　霍国庆：变革不是革命　　变革的话题让人想起了商鞅变法，正是“变”让秦国打败列国得天下。中国为什么到了满清开始衰落？因为我们总守着老祖宗那点东西，该变的时候没有变。关于变与不变的问题，还是二分法比较好。　　变革，一定是力度比较大的，但既然不是“革命”，就不是彻底改变一些东西。怎么去鉴别程度？IBM是PC的鼻祖，最后却不得不把PC业务卖给中国。原因在于，戴尔抓住了互联网发展的契机，成功实现了大规模定制，而IBM的模式是大规模生产。那么IBM能不能模仿戴尔？我相信IBM凭借自己的实力和经验完全可以学戴尔模式，但这就涉及到对变革的判断。如果IBM学戴尔，需要把原来整个模式全部砸掉重新做。砸烂一个旧世界容易，建一个新世界(13.13,0.12,0.92%,吧)却很难。所以IBM权衡之后选择了另外一种变革——把PC业务卖掉，重新去做新业务。这也是一种变革，根本性而非革命性的。　　谁有资格发起变革？　　变革如果由外部人来发起，心理阻力会小一些。但在实际中，很多成功的变革往往是内部人发起　　哈蒂:变革的八个关键　　我在IBM的实际工作经验中，总结出可持续变革的八个关键成功因素，分别是：强烈的变革需要、清晰的定位、忠诚的领导力、定向有效的交流、有纪律的计划管理、可测量的目标、广泛的参与和单一的计划聚焦。　　在八个关键成功因素中，领导力最为关键，也是八个因素的诱发点。有了领导力才能发现转型的必要性，才能找到转型的方向，确保每一个人都参与进来，找到聚焦的中心。领导力还包括发起能力。所谓发起能力，第一点就是一定要有一种力量，包括资金和资源方面的力量。也就是说，发起人能够有一种推动杠杆作用，发动变革，这样才有能力应对将来要发生的事情。　　领导力并非只有高高在上的领袖在做决定，而是要发挥公司每一层面的作用。IBM就是这样一个实例。在IBM处于低谷的时候，于1993年引入了郭士纳作为CEO，他进来之后，想把公司转变成一个E型企业(借助互联网来发展公司业务的企业)。作为领导力的发起人，郭士纳非常有决策力和判断力，当时IBM产生了一个集中的计划，每个人都理解这个计划的目的，公司每一个层面都沟通得很好，在不到五年的时间里，IBM成功转型成为了一个E型企业。　　霍国庆：内部变革者的特征　　哈佛教授巴顿把核心能力称为“核心刚度”，意思是说，组织一旦形成核心能力之后，如果不能够根据环境变化进行调适甚至根本的变革，就会形成核心刚度；一旦形成核心刚度，想要砸掉它，就会遇到三个方面的阻力：第一是政治层面的，这关乎既得利益者的权力，谁也不愿平白无故地失去权力，所以这是第一重阻力；第二重阻力是经济上的，变革就意味着破坏，比如说业务流程重组，肯定要扔掉一些东西，这就是成本。砸掉这些成本之后能带来多少回报？自然会被人们反复权衡；第三重阻力是习惯。人一旦形成做事情的习惯，再改变它就是一件很痛苦的事情。　　由于这些阻力的存在，我认为变革发起人最好是“空降兵”，这样他可以不考虑各种复杂的关系。内部人发起变革肯定会让变革尽可能少伤害自己人，在中国的文化背景下更是如此。变革如果由外部人来发起，心理阻力会小一些。但在实际中，很多成功的变革往往是内部人发起。惠普和IBM在寻求变革的时候都请了空降兵，GE的变革则是由内部人韦尔奇完成的。　　那么，内部人发起变革需要具备哪些特征？　　第一，要有坚定和高远的愿景，用中国的语言来表述，就是要有理想。　　第二，要不满足现状。盖茨、巴萨特等从不满足，只要有可能一定会将事业坚持下去。很多中国企业家很容易满足，做到一定程度就激流勇退，挣个几千万就觉得自己是富翁了，对企业没有一个长期承诺。　　第三，要有责任感。变革常伴随着风险，成功和失败的概率应该是50%，如果没有责任感，就不会淌变革的“浑水”。　　第四，要有号召力。变革总会改变现有的利益格局，总会有反对者，领导者必须非常清楚谁是自己坚定的支持者，必须保证这些支持者不会动摇，同时要通过价值选择赢得最大多数人的支持，这就需要号召力。　　第五，要有沟通能力。这非常重要，因为变革不光是自己的事情。德国汉莎航空在20世纪90年代初濒临倒闭，当时可利用的资金只有几百万德国马克，工资都发不出了，银行也不给它贷款。当时一位老总挺身而出进行变革，确定短期可快速实现的变革目标后，开始从上而下、从内而外进行持续和大范围的沟通，如实向利益相关者说明处境，提出解决办法，结果赢得了支持，即便是被暂时解雇的员工也没有怨恨之意。　　最后，变革目标一定要明确简单，不能太复杂；要有韧性，要有长期的作为；要有冒险精神。变革者应该具备以上这些素质，这实际上也是领导者所要具备的素质。　　孙永玲：评估变革候选人的三个维度　　刚才霍教授说，外来者推动变革更好，因为他们没有任何约束；后来又讲了一句话：最后成功的多数还是内部人。这到底是为什么？　　在国外很少有人讨论“空降兵为什么会不成功”，为什么在中国会存在这样的问题？主要因为很多中国企业的管理系统不完善，缺乏科学的人才管理体系，企业成功更多的是依靠领导者善于把握机会、勇于冒险的个人素质。一旦失去他，换之以一个空降而来的新人，可能并不具备这种特质，就很容易导致失败。相反，如果企业管理系统很完善，替换CEO就没有这样的问题了。　　在这种情况下，中国企业还具有自身的特色，尤其在文化方面。西方企业在挑选CEO或CFO时，通常会把候选人与企业的现有核心管理团队做一个匹配度比较。但中国的企业没有一个科学的系统来衡量这些，盲目招进来的领导者大多难以融入企业现有核心管理团队，因此就会出现空降兵不适合的问题。　　可以从三个维度来评估变革候选人：一是他/她所具备的能力素质是否符合职位的要求；二是是否能够融入公司的文化；三是他/她的价值和风格与公司的核心管理团队的风格是否相似。对于第一个衡量维度, 我们通常会考察三个类型的能力素质: 通用特质、专业技能和经验素质。成功的人才必须具备这三个要素，只具备其中之一或之二都是不够的。如果人力资源部门发现某候选人具有相关技术知识(专业技能)，但他不能与客户建立良好的关系来获取所需信息(通用特质),或者从来没有把这个知识应用到相似的领域中(经验素质),那么通常他在此职位上会以失败收场。另外，通过科学的测评还可以将候选人与公司的核心价值观以及高层管理团队的领导力风格进行比较，进行匹配度评估。 　　回到变革本身来说，很多企业都是由创始人一手带起来的，民营企业和国有企业都是如此。在国有企业，国资委最终考核的还是一把手。因此，变革推动者非一把手莫属。关于推动变革的领导人需要具备什么样的素质，除了霍教授谈的几点外，我认为三大领导力也是必需的。　　第一是战略领导力，就是有了愿景后，如何正确地确定方向，制定战略目标。然而调研显示，75%的CEO失败的原因不是因为没有战略，而是因为没有将战略执行好，所以第二个最为重要的领导力是执行领导力。执行领导力并不是要求领导人亲自去做每一件事情，但他必须为企业建立一个战略执行系统，使员工或者管理人员能够很好地理解并执行战略。第三，变革领导者必须有很强的影响力，除了设定很明确的指标外，还要建立很好的跟踪机制，为员工提供及时的目标反馈和协助。跟踪和反馈机制还能使管理者及时发现问题并解决问题。通过这种方式，领导者也在不断地提升自身的影响力。　　　张江燕：变革是“一把手工程”　　谈谁有资格发动变革，首先要了解企业变革的驱动力是什么。从商业案例来看，在成熟市场，企业变革都伴随着战略调整、业务拆分和整合、公司出售和并购。很多世界五百强企业，CEO换了，相应的变化也就开始了。中国的因素就更复杂。中国社会真正开始向市场经济迈进应该在1992年小平南巡之后，而市场经济“游戏规则”的逐渐建立，则是在2001年底加入WTO之后，因此，作为商业组织的中国企业都很幼稚、年轻，顶多也就是“少年老成”。尤其是近十年来，国有企业向市场经济组织转型，活下来的民营企业“洗心革面”，突破成长瓶颈，证券市场逐渐成熟，进一步规范上市公司的行为，这些都可以看作是企业的变革。总之，中国企业变革不能简单地等同于成熟市场，因为中国的环境变化更快，更复杂，驱动因素也更多元，同时伴随着中国经济、社会和政治环境的变革。由于国内企业成长环境、经理人市场成熟度、文化根源与成熟市场有着显著不同，中国企业的变革也独具“中国特色”。　　在成熟市场，我们耳熟能详汽车业的亚柯卡、IT业的郭士纳，都是变革的“大家”，无不是“空降”任CEO，力挽狂澜，甚至使得企业起死回生。而在中国企业三十年的发展史中，似乎没有造就出这样的传奇职业经理人，中国企业基本还是在企业创立者的推动下，或者说“掌控”下进行调整、转型和变革。例如目前看还算成功的联想、万科，或是不太成功的春兰，以及希望“鹰之重生”的TCL等等，莫不如此。即便少数企业有空降CEO加盟，似乎也是肩负创立者的特定使命，大多是资本市场的偏好或诉求，曲终人散时，创始人再次从幕后走向前台。这十几年发展起来的大国企，“一把手”在位时间也比较长，如中国远洋(26.85,0.59,2.25%,吧)的魏家福、南方汽车的尹家绪等等，从这个意义上说，中国企业的变革发起者一定是企业的灵魂人物，一切都要在他的掌控之中，即使有空降兵或是第三方介入，也只能成为辅助力量而非主导力量。中国市场经济再发展三十年，情况可能就会变化。那时，中国企业应该更纯粹地考虑商业问题，职业经理人的契约精神、从业氛围以及退出机制也应该与成熟市场一致了。　　关于企业的变革者应该有什么样的素质，我要补充两点：一是政治智慧，二是要能给“出路”。所谓政治智慧，就是在方向明确的前提下考虑现实环境，要务实，会借力，能平衡，善妥协，善于四两搏千斤，明白什么是欲速则不达。我们的一个民营企业客户，两年前收购了一家在地方上久负盛名的柴油机制造企业，当地政府提了三点要求：一是企业要扭亏为赢，二是税收要留在本地，三是员工队伍要稳定。民营企业入主之后，姿态摆得比较高，被收购方的抵触情绪很严重。我对他们老板说，要善待原有企业的高层，对于核心人员要“厚待、高挂、远行”。就是把原来企业的董事长“厚待”起来，让他当集团的副总，“远行”到欧洲学习考察一年，很多事情就好解决了。����宁高宁到中粮集团后，把企业内刊《企业中粮》更名为《企业中良》，意义深远！既强调了企业精神，更表明了中粮不光是做粮食生意的，中国文化确实博大精深。　　什么是给“出路”？在民营企业中，这是个很深刻的问题。很多与老板同甘苦、共患难的人，当企业成长到一定阶段之后，个人的志向和事业、性格都不太适合继续做下去了，企业变革时就要给这些人留出路。上市是一条财富“出路”，同时还有事业平台的出路。这也是企业变革者必须面对的现实问题，关乎变革的成败。　　套用中国的一句话，变革就是“一把手工程”。变革发起人或者规划者必须是企业的一把手，即便他不站在第一线。变革离不开企业所面临的外部商业环境，以及企业内部历史已经形成的人文环境，先谋而后动，步步为营。　　变革者说瓶颈　　如果企业制定了很好的战略，却没有很好地执行，仍会导致最终的失败；但如果企业具有很强的战略执行力和完善的战略管理体系，即使制订的战略不是最完善的，也可以在执行的过程中不断修正和评估　　王云：变革中的困惑　　东易日盛以前纯粹是一家装饰公司，业务比较单一，就是设计施工。这几年来，行业变化特别大，从前年开始，有很多非装饰行业的公司进入行业。比如科宝，以前是做橱柜的；再包括联想投资，也间接进入家装领域。我们公司在2006年底成立了意德法家，开了一个八千多平米的体验馆，引入很多国际的一线家居品牌，我们也在变革，尝试进入家居产品销售这个新领域。　　科宝也好，东易日盛也好，变革目的都是想为客户提供更多的价值，也就是“完整家居”的概念，从设计、施工、建材、家具到后期装饰，提供一整套服务，这种服务的满意度更高，企业利润也更高。另外，为了打造核心竞争力，我们在北京郊区投产将近一亿，建设了一个木作工厂，目前已经开始投产。为什么要这样做？因为传统装饰公司太依赖工人，但企业与工人的关系是松散的契约关系，不稳定，也不能构成企业的核心竞争力。我们通过差异化的配套产品构成自身的核心竞争力，不仅满足自身平台(有18家直营公司和64个加盟公司)的产品销售，同时还可以做外销。我们建了工厂之后，从终端销售进入一个新的领域——做精装。传统我们做品牌，做终端客户，一家家地去做。但市场格局在变，毛坯房越来越少，精装房逐渐增加，我们该怎么办？我们这个工厂将来就与开发商打交道，向开发商提供木头产品，例如橱柜、壁柜、门这些东西，这也是一个新的战略调整。　　对我们企业而言，这些都是很大的变革。我们行业有一个特点，就是行业系统很差。如果有一个好的系统，对于总经理的依赖就很小。我现在的工作有两个目标，第一是保证企业盈利；第二是要打造一个系统，即便是我离开这个岗位，系统依然能够很稳定。　　除了行业缺乏稳定的管理系统外，人才匮乏是最大的现实瓶颈。我们从家装到产品领域，进入一个很陌生的领域。我们也试图招很多空降兵，但成功率很小。中层好招，因为中层的可以培养，高层特别难找。现在我们招中层培养成为高层，但还是很慢。　　另外还有行业规律的问题，我们做家装做得很好，所以容易觉得做产品应该也没问题。但做家装与做产品看似关联度很大，其实差别挺大的。进入产品领域后，我们发现产品对整个系统的要求很高。我想，完整家居这个终极判断没有错，但肯定要交很多学费，包括人才的问题，行业差异化的问题等等。　　霍国庆：对东易日盛的变革“谨慎乐观”　　东易日盛既做生产，也做销售和装修服务，属于一体化战略。家装行业很难真正地大规模生产，为了降低成本，只能向前或向后延伸，从供应链的上下游“挤”利润。向前是挤家居产品供应商，包括制造商和零售商的利润；向后是赚取消费者的高额利润。一般有两种做法：一是家装企业自己扮演零售商，以批发价直接从制造商那里大批量买进建材等原料，再以零售价或略低于零售价卖给顾客，如阔达公司就是这样做的；二是直接进入制造领域，自己生产和制造家居产品，如东易日盛。无论怎样做，都是一种变革，都会影响既有的利益格局，就会遇到阻力。总体而言，现代企业的发展趋势并不赞成企业向“大而全”、“小而全”的方向发展，而是应该非常清楚自己的核心竞争力是什么，坚定地做核心业务，其它业务通过“外包”与联盟来解决，戴尔公司就是典型的案例。说到这里，套用股评家的口头禅：我们对东易的变革持谨慎乐观的态度。　　孙永玲：战略执行是变革关键　　真正强大的、最终能够成功的企业，一定是战略执行做得最好的企业。如果企业制定了很好的战略，却没有很好地执行，仍会导致最终的失败；但如果企业具有很强的战略执行力和完善的战略管理体系，即使制订的战略不是最完善的，也可以在执行的过程中不断修正和评估，最终拥有一套优秀的战略，同时保证它的成功执行。　　东易日盛有很好的思想，在进行很多的变革，问题的关键是如何使这些战略得到很好的执行，这就要使用一些量化指标，然后用一张战略图向管理者展示，哪些指标亮起了“红灯”，急需关注和解决；哪些指标是“黄灯”，需要继续努力和关注，管理者就能够有针对性、有重点地不断改进。建立这样一套战略管理流程对于成功战略执行是绝对重要的。 　　刚才王总还提到了东易日盛的人才问题，这也非常重要。我们公司到目前为止没有出现人才方面的问题，主要是两方面把握得好：第一是内部培养。很多人才并不能在人才市场上直接找到，还是要自己去培养的；第二就是可以在人才市场上招聘到的，但是否适合本企业？需要有一套科学的招聘评估体系。我们公司在招人的时候，要通过很多的测试。我们会提供一个案例让他分析；一个小时做完以后，让他就其所作的分析进行演讲。在这个过程中，我们测试了他的三大能力：第一是看他的通用技能怎么样，能不能进行顺畅、清晰的沟通和表达；第二是考察他的专业知识，看他对管理问题是否有专业的见解并制定相应的解决方案；第三是在他演讲的�Ŷ���չ时候，可以看出他的经验和技能水平如何。　　培养人才也是同理。根据企业的需要制订一个岗位人才的能力素质模型，然后科学地评估目前在这个岗位上的员工与此模型相比，最欠缺的是什么，然后有针对性地投资，实施培训和发展计划。有的企业说：我们今年特地留下几百万预算用于培训，但他们还需要保证这些资金都投入了关键的领域、岗位和人才上，这样才会有助于企业战略的成功实施。所以，成功的人才管理首先要用科学的管理方法，然后把所拥有的资源投放到最能够支持企业战略的关键领域、岗位和人才那里。