浅谈人力资源开发_人力资源文章_中国培训师大联盟

人力资源开发包括选才、育才和用才。人也是资源，是劳动力资源。既然是资源当然可理解为人材和人财。理解为人材说明人是可用的，就象木材用来建房；理解为人财则说明人就是的资本，只不过他不是现金，不具备货币的直接交换功能。 人力资源的开发过程其实就是人材的加工过程，其过程是：由人材变为人才，再变为人财。那么如何实现这个过程呢？ 首先是选材。培植树苗当然要选健壮的，因为这样的苗子才有培育的价值。用人力资源的话来说就是潜力。如何分辨这样的苗子，这就是选材的方法和标准了。选人不象选树苗那样简单，要根据通过职务要求来木材评定人员的素质、职业性向等，现在采用的方法很多，有各人的经验和习惯，也有专业人员设计的人才测评系统和性格测试方法，如MBTI......这里不作详述。因所选人员成长环境不同，未再加�Ŷ���չ工前，理念不同，能力参差不齐，工作起来，没有共同目标和向心力，不具备职位所需的能力。故此时的人才可称为“人材”，需要经过 “开发”。 其次是育才。育才就是把所选的人材加工成公司所需要的人才。老总需要怎样的“兵”“打战” ，人力资源部门就训练怎样的“兵”。但无论是培养怎样的“特种兵”，人力资源部门努力的方向应是一致的。主要包括以下几个方面： 1、培养有效能的人才。所谓效能当然是办事有能力，有效率。例如从培养其做对的事到用对的方法做事。有些人有能力，但不一定有效率，因为会不会做和能不能���������是一回事，乐不乐意做是另外一回事。只限于培训其知识、开发其技能还不够，还要改变人材的观念和态度。观念不改变，员工会不信任公司，不愿意付出最大努力；态度不改变，员工总是应付了事，不愿意做的最好。改变观念和态度是目前人力资源管理的老大难问题，他关系到企业文化的底蕴。只有解决了以上几个方面，才有可能培养出有效能的人才。 2、培养有效能的团队。许多人力资源管理者将米卢在中国传授球技的理论应用在人力资源工作上，如米卢提出的“快乐足球”概念、队员与队员之间以及队员与对手之间的距离（为了协同作战）等都充分说明一个没有活力的团队或一个配合度不紧密的团队，其战斗力都将受到影响，当靠个人取胜似乎已成神话。竞争全球化的今天，人力资源开发不单是传授专业知识，还必须培养理念知识、团队意识。使团队认识到由“明星”组成的团队不一定能成为冠军��ѵ队。 3、培养永无休止的追求进步的团队。人有天使和魔性两面性。假使人材已被培养成一流的人才，如果不设法保持其对职业的热度，天使的一面得不到持续发扬，魔性就会滋生，发扬天使抑制魔性成为人力资源部门的重要课题，即如何建立具有激励机制的企业文化，包括在企业内营造危机意识和良好的沟通环境、建立良好的绩效考核和薪酬制度、为人才作好职业生涯规划、培养学习型组织等，采用各种人性化手段持续提升员工的进取心。 其三是用才。要使团队的效能得到有效发挥，必须对经过深加工的人才实行弹性组合。人力资源的管理是动态性的，不同个性的人组合能完成不同的任务，发挥不同的效能。而这一组合是视具体使命具体搭配。人才各有长短，有些懂管理但不懂技术；有些懂技术不懂管理；有些做得了主管做不了经理……许多公司在职务岗位上做功夫，如进行岗位轮换，将人才的兴趣爱好与职务工种联系起来，只有做到“材适其位”才能实现人尽其才。综上所述，人力资源开发就是将公司的资产“人材”培养成公司的资源“人才”，再通过最优配置，变成公司的能不断创新，不断创造价值的资本 “人财”。